Многие из ситуаций, которые мы взяли для Кубка Двойного Шанса, написаны давно, и мы не знаем их авторов. Если кто-то узнал свою ситуацию или просто возникли по ситуациям вопросы — пишите на почту Челябинского регионального отделения Федерации управленческой борьбы: chelyabinsk@poedinki.ru.
Некоторые из авторов предпочли пока остаться анонимными.
Спасибо вам огромное, авторы ситуаций!
Именно благодаря вашим наблюдательности, таланту и труду у нашего сообщества есть возможность решать интересные управленческие ситуации, любоваться их конструктивными решениями, расширять картины своих миров, учиться лучше понимать других людей и становиться более готовыми к новым жизненным вызовам!
С уважением, оргкомитет Кубка двойного шанса по классической управленческой борьбе' 2023.
В агентство недвижимости обратился Клиент, которому нужно было продать одну квартиру и купить другую. За первую квартиру Клиент хотел получить 5 миллионов рублей, однако продать её удалось за 4,9 миллионов.
В ходе подготовки второй сделки Клиент выяснил, что покупателем его квартиры оказался сотрудник того же самого агентства недвижимости. Это сильно возмутило Клиента и он заявил, что его квартира была продана по мошеннической схеме. Если бы покупателем был посторонний человек, квартиру бы продали без торга. А если бы Сотрудник агентства недвижимости сказал, что покупатель работает в том же агентстве, Клиент не согласился бы сделать скидку.
Комиссию за продажу квартиры Клиент оплатил полностью и теперь требует возместить ему моральный и материальный ущерб скидкой на комиссию со второй сделки. Иначе он обратится с жалобой на мошеннические действия в полицию, суд и другие инстанции.
Клиент— получить от агентства недвижимости компенсацию.
Сотрудник агентства недвижимости— урегулировать конфликт, получить свои заработанные деньги.
Руководитель отдела агентства недвижимости— урегулировать конфликт, сохранить репутацию агентства и лояльность Клиента, получить комиссионные. В действиях Сотрудника не было никакого злого умысла, а 4,9 миллиона с точки зрения рынка — более адекватная цена.
К Специалисту по недвижимости обратился его приятель, чтобы купить квартиру в строящемся доме. Приятель уже неоднократно обращался к Специалисту и знал, что при покупке квартиры через агентство он, как постоянный Клиент, сможет воспользоваться рядом существенных бонусов и дополнительных услуг. Специалист заключил с ним соглашение, провёл ипотечную консультацию, отправил заявку в банк, которая была одобрена.
Когда Клиентвыбрал один из вариантов, предложенных Специалистом, Специалист, как обычно, отправил хорошо знакомому по работе Менеджеру застройщика письмо с документами и просьбой забронировать определённую квартиру, заказал договор долевого участия
Каково же было удивление Специалиста, когда Менеджер застройщика позвонила и сказала: «А клиент-то наш! Он еще полгода назад приходил к нам в отдел продаж и интересовался покупкой. Я с ним работала. Так что никакой комиссионной выплаты вы не получите». Специалист парировал: «Хотел купить и покупает — это две большие разницы! И это я его переориентировал на этот вариант. Он может уйти к другому застройщику».
И так как этот разговор ни к чему не привёл, Специалист по недвижимости рассказал о ситуации своему Руководителю.
Руководитель Специалиста по недвижимости позвонил Менеджеру застройщика. Менеджер застройщика сослалась на регламент, по которому каждый хоть раз обратившийся к ним человек считается их клиентом. Руководитель Специалиста по недвижимости сказал, что будет решать вопрос на более высоком уровне и позвонил Руководителю отдела продаж застройщика, чтобы договориться о встрече с .
Руководитель отдела продаж застройщика первым делом спросил: «А почему, собственно, мы вам должны платить за этого клиента?».
Клиент — купить именно эту квартиру, получить все полагающиеся ему бонусы, поддержать друга.
Специалист по недвижимости — провести сделку и получить своё вознаграждение. Считает, что именно благодаря ему Клиент выбрал эту квартиру.
Менеджер застройщика — получить своё комиссионное вознаграждение.
Руководитель Специалиста по недвижимости — хочет, чтобы его сотрудник смог заработать деньги, чтобы сумма комиссионных была учтена в результатах его отдела, не испортить при этом отношения с представителями застройщика.
Руководитель отдела продаж застройщика — хочет, чтобы заработал его сотрудник, не испортить отношения с агентством.
К Риелтору обратился Клиент с просьбой продать его долю (1/3) двухкомнатной квартире и помочь приобрести квартиру в ипотеку (вырученные деньги как раз должны пойти на первоначальный взнос). Клиент заинтересован сделать это как можно быстрее, поскольку его жена беременна и срок ипотечного решения по сниженной процентной ставке истечет через 2 месяца.
В квартире проживает её второй собственник, Сестра Клиента. Выкупать долю брата она неоднократно отказывалась, так как живёт в квартире всю жизнь и считает её и так своей. Кроме того, у неё двое несовершеннолетних детей и тяжелое материальное положение. Долю в 1/3 квартиры она получила при приватизации и 1/3 — в наследство от матери, с которой жила и за которой ухаживала.
Доли покупают не очень охотно, однако на удивление быстро нашёлся Покупатель. Он иногородний, ему предложили место в крупной компании, только обязательно нужна постоянная регистрация в этом городе. Вариант с покупкой доли за 900 000 рублей (это треть рыночной цены такой квартиры) его вполне устраивает. Жить в этой квартире он не собирается: будущая зарплата позволит снимать более комфортное жильё. Но получить регистрацию нужно максимум в течение месяца.
Получив извещение о продаже доли, Сестра Клиента возмутилась и заявила, что будет препятствовать продаже всеми силами...
Сестра Клиента — оставить всё, как есть. Обижена на брата, так как все заботы о лежачей матери в своё время легли на неё, ремонт в квартире он ни разу сделать не помог, а теперь ещё и хочет подселить к ней в квартиру посторонних людей.
Клиент — срочно улучшить жилищные условия, нужны деньги на первоначальный взнос.
Риелтор — очень заинтересован продать эту квартиру. Это комиссионные за две сделки, к тому же этот Клиент — ценный ретранслятор «сарафанного радио».
Покупатель — по условиям оффера ему срочно нужно оформить постоянную регистрацию. Ждать до того момента, пока долю можно будет продавать без согласия второго собственника (у которого по закону преимущественное право выкупа), Покупатель не хочет. Если ему не дают гарантий, будет искать другой вариант.
Покупатель с помощью своего Риелтора приобрел дом с земельным участком. В день сделки прямо на подписании договора выяснилось, что в собственности Продавца находится не 10 соток земли, которые огорожены, а всего 5 (дом полностью стоит на земле продавца). Вторая половина участка должна достаться Продавцу по наследству, только документы ещё не оформили. На словах (разговаривали риелторы) договорились, что Продавец оформит наследство и перепишет землю на Покупателя.
Вскоре после сделки купли-продажи 5 соток с домом риелтор Продавца перестаёт выходить на связь. Продавец настаивает на оплате расходов на оформление документов для вступления в наследство в размере 60 тысяч рублей и просит доплатить ещё 100 тысяч рублей. Покупатель в шоке.
Риелтор Покупателя — помочь клиенту, сохранить свою репутацию, не работая при этом бесплатно.
Продавец: — получить 160 тысяч рублей.
Покупатель — получить документы о праве собственности на оставшиеся 5 соток, не доплачивая.
Директор филиала ещё недавно был руководителем отдела этого же филиала. Сейчас в отделе Новый руководитель. Но сотрудники отдела по-прежнему приходят с разными вопросами к своему бывшему руководителю.
За неделю до выставки Новый руководитель отдела составил график дежурств на выставочномстенде. Менеджер отделаувидел себя в этом графике в не очень удобное для себя время. Он пошёл к Директору филиала и отпросился с дежурства на выставке. Но ни один, ни другой не сообщили об этом Руководителю отдела.
Вечером накануне дежурства Менеджер посмотрел на график и опять увидел в нём себя. Тогда он подошёл к Руководителю отдела и сказал, что в графике ошибка, что он дежурить не будет, потому что ему разрешил Директор филиала.
Это услышали и другие сотрудники.
Директор филиала — быть в курсе событий в филиале, но при этом не заниматься решением проблем вместо руководителя отдела.
Новый руководитель отдела — укрепить свой авторитет, обеспечить качественное дежурство на выставке.
Менеджер — не дежурить на выставке, сохранить хорошие отношения с руководством.
Другой менеджер — готов подежурить на выставке вместо первого Менеджера, но только на выгодных для себя условиях.
На крупном предприятии из подразделения А в подразделение Б переводят Cотрудника. При этом было оговорено, что сотрудника повышают в должности. Отдел кадров подготовил все необходимые документы и получил все необходимые подписи, в том числе и самого сотрудника. Сотрудник был не совсем внимателен, и поэтому только после получения первой зарплаты на новом рабочем месте обнаружил, что, несмотря на повышение в должности, оклад оказался незначительно, но ниже его оклада в подразделении А.
Сотрудник обращается к своему новому начальнику. Начальник подразделения Б объясняет, что на данной должности предусмотрен именно такой оклад, и он указан в бумагах, которые сотрудник подписывал при переводе. Сотрудник внутренне остаётся не согласен со своим руководителем, так как об этом существенном моменте речь в ходе переговоров о переводе не шла. Вопрос повисает в воздухе. Через несколько дней к сотруднику обращается Представитель отдела кадров с просьбой заново подписать документы о переводе, так как в них имеется юридическая ошибка. Сотрудник отказывается, настаивая на внесении изменения относительно его оклада.
Сотрудник— добиться сохранения его оклада на прежнем уровне или вернуться в подразделение А.
Начальник подразделения Б— не намерен идти на поводу у нового сотрудника, хотя и имеет возможность увеличить оклад сотрудника. Считает, что оклад адекватен данной должности.
Начальник подразделения А— сохранить нормальные рабочие отношения и с сотрудником, и с начальником подразделения Б, не ввязываться в конфликт.
Представитель отдела кадров — хочет, чтобы вопрос с получением подписи сотрудника решился как можно скорее.
Молодая Выпускница аспирантуры механико-математического факультета решила приобрести новую профессию программиста крупнейшего на рынке страны разработчика бухгалтерского программного обеспечения. Нашла квалификационный экзамен, дающий сертификат, стала учиться, осваивать новый продукт. Успешно сдала экзамен и сразу нашла работу в своём городе, в одной из местных компаний, занимающихся интеграцией лицензионного продукта под особые виды деятельности.
Карьера и заработная плата быстро выросли, как и навыки: Выпускница уверенно овладела компетенциями главы отдела интеграции. Во многих договорах отдельно прописывается она в качестве начальника отдела интеграции. Заскучала Выпускница. Решила сдать очередной экзамен и подтвердить свои компетенции в высшем звене программистов. Не с первого раза получилось, но Генеральный директор не мог нарадоваться столь ценному и целеустремленному специалисту, поддерживал её, оплачивал командировочные расходы. Ведь благодаря ей компания расширила спектр клиентов, обороты росли и росли.
Вновь заскучала Выпускница, посмотрела заработную плату с её компетенциями в столице и совсем загрустила. В родном городе такие зарплаты не найдёшь. Семья с детьми не согласится переехать в столицу. Но, была — не была, составила резюме и отправила в головной офис. Руководитель HR отдела разработчика сразу откликнулся на резюме.
Выпускница мехмата переживает, что может «кинуть» своего работодателя (разработчик бухгалтерского программного обеспечения не имеет права переманивать сотрудников у франчайзи, так как это их партнёры). При этом работа идеальная: «удалёнка», чёткие задачи, где можно применить основные базовые знания фундаментального образования, никаких переговоров и клиентов. Высокая заработная плата, которой в родном городе не найдёшь, и переезжать не надо.
Выпускница мехмата — хочет договориться с Генеральным директором, чтобы отпустил, хочет стать ведущим программистом крупнейшего разработчика бухгалтерского программного обеспечения, сделать карьеру у разработчика. Масштаба хочется: вклад внести в развитие индустрии, работать с пользой для всей страны, а не для региональных 100 человек.
Генеральный директор — не отпускать сотрудницу, она алмаз, гений, найдёт ключ к решению любой задачи. Взял без опыта, и за 7 лет такой рост. Готов на многое, чтобы она осталась в компании. Связан договорами, где нужна её виза. Знает, что без его согласия не уйдёт, это будет прецедент на всю страну.
Руководитель HR отдела разработчика — интересный редкий сотрудник, очень перспективный, надо брать, пусть приступает к обязанностям как можно быстрее. Тем более, что у нас лучшие условия в стране. В правилах компании директор франшизы должен дать письменное согласие на увольнение сотрудницы, ждем согласие на увольнение и берём к себе!
Бывший менеджер по продажам компании «Альфа» перешёл на работу в компанию «Бета», работающую в совершенно другой отрасли. В компании «Альфа» по указанию Генерального директора введена и действует реферальная программа, в соответствии с которой любой сотрудник может привести клиента и при заключении сделки с ним получить бонус в размере 0,5% от суммы сделки.
Уже работая в другой компании, Бывший менеджер по продажам привлёк для компании «Альфа» клиента, который впоследствии заключил сделку на большую сумму. Генеральный директор компании «Альфа» уклоняется от перечисления бонуса, по поводу чего Бывший менеджер написал несколько острых постов в соцсетях. Благодаря широкой огласке, о ситуации узнает и текущий работодатель Бывшего менеджера – Генеральный директор компании «Бета».
Бывший менеджер по продажам — получить в полном объёме бонус за привлечение клиента в компанию «Альфа»; считает, что по-человечески помог прошлому работодателю, и тот обязан его отблагодарить в рамках установленных правил.
Генеральный директор компании «Альфа» — не хочет платить бонус сотруднику, не находящемуся в штате, но хотел бы вернуть результативного продавца обратно в свою компанию, так как хорошие кадры всегда в дефиците.
Генеральный директор компании «Бета» — принципиальный противник «подработок»; недоволен, что усилия его нового сотрудника распыляются на привлечение клиентов прошлому работодателю, хотя компании и не являются конкурентами.
Крупная торговая компания пригласила известного Бизнес-тренера по личной эффективности. Для проведения тренинга компания арендовала конференц-зал. В ходе обучения возникли технические неполадки, которые существенно увеличили продолжительность тренинга. Некоторые сотрудники оказались не готовы задерживаться после окончания рабочего дня. Они рассчитывали на четкое соблюдение тайминга и покинули тренинг задолго до его окончания.
Директор компании не удовлетворён результатами состоявшегося обучения, прежде всего, тем, что в итоге далеко не все сотрудники полностью прошли программу тренинга. Бизнес-тренер недоволен серьезным увеличением продолжительности тренинга сверх заранее оговорённой и требует дополнительной оплаты. Арендодатель, предоставивший конференц-зал, считает, что уже компенсировал неудобства, возникшие из-за технических неполадок, бесплатной арендой зала после завершения оплаченного времени — на столько, сколько потребовалось на устранение неполадок. Сотрудники компании, оставшиеся на тренинг сверх условленного времени после окончания рабочего дня, требуют от Директора компании оплаты за переработку.
Директор компании — хочет добиться от Бизнес-тренера завершения обучения персонала по всей программе тренинга в самое ближайшее время, никаких компенсаций предоставлять не намерен, дорожит репутацией компании и стремится сохранить с Бизнес-тренером хорошие отношения.
Бизнес-тренер — высоко ценит свою профессиональную репутацию, хотел бы избежать шумихи вокруг своего имени, готов к дополнительному обучению сотрудников компании, но за отдельную плату и в соответствии со своим графиком тренингов.
Арендодатель — не готов ни к каким компенсациям, считает, что выполнил все условия договора, поскольку неполадки были устранены, хоть и не сразу, а затем аренда была бесплатно продлена на время, необходимое для завершения тренинга.
Сотрудник компании — хочет получить от руководства компании компенсацию за переработку, отстоять свои права, сохранить хорошие отношения с руководством.
Между Отелем и консалтинговой компанией заключён договор обслуживания и поставки обслуживающего персонала. Работают уже не первый год. Люди, которые приходят от консалтинговой компании – надёжные, обученные. Периодически возникают ситуации с переманиванием персонала и созданием штатной единицы в Отеле (кандидата, работающего от консалтинговой компании, отвергают, при этом принимают его на другую должность). Менеджер консалтинговой компании не раз делал словесное предупреждение о нарушении договора и о том, что в случае повторения ситуации будет вынужден применить штрафные санкции. Отелю со стороны консалтинговой компании предложены варианты по подбору персонала в штат. В очередной раз происходит переманивание персонала: кандидата в Горничные не приняли (не соответствует профилю), при этом взяли на работу в хозяйственную часть отеля. Как всегда, ничего не сообщая консалтинговой компании, кроме официального отказа на заявленную должность.
Руководитель отеля — уверен, что в бизнесе все методы хороши. Считает, что и так консалтинговой компании много платит, формально ничего не нарушает.
Менеджер консалтинговой компании — категорически против таких действий Отеля, они пользуются хорошим отношением Менеджера. Уверен, что продавать своих людей в штат нужно по другим расценкам.
Горничная— нельзя отказываться от хорошего предложения, это лучше, чем ходить по разным объектам, тут оклад и всё понятно...
На уроках английского языка класс делится на подгруппы. В одной из подгрупп поменялся учитель. При проверке домашнего задания Новый учитель попросила ответить тему наизусть. Ученик сказал, что раньше им разрешали пересказывать текст свободно. За пересказ он получил тройку, рассердился на учителя и на следующий урок пришёл без выполненного домашнего задания. Новый учитель поставила за домашнее задание двойку.
Следующее занятие Ученик попытался сорвать, подговорив одноклассников прогулять урок. По просьбе учителя дети вернулись в класс, но отказались выполнять задания. После уроков Ученик обратился к Классному руководителю с просьбой перевести его в другую подгруппу. Родитель Ученика поддержал ребёнка.
Ученик — не согласен с подходом Нового учителя, хочет перейти в другую подгруппу.
Классный руководитель — удивлён такими оценками (Ученик всегда успевал на «4» и «5»), хочет во всём разобраться и принять правильное решение; не думает, что перевод в другую группу — хороший выход из ситуации.
Новый учитель — хочет, чтобы дети знали язык, старается для детей; требования у него стандартные, возмущён саботажем.
Родитель Ученика — хочет, чтобы в школе были единые требования, а его ребёнку не занижали оценки незаслуженно.
Ученик с первого класса учился только на «отлично». Им гордились Родители, учителя и, конечно, сам Ученик гордился своими достижениями. Однако в этом учебном году его успеваемость стала снижаться, особенно по гуманитарным предметам. Учителя некоторое время по инерции ставили Ученику пятёрки: они были уверены, что ребёнка надо поддержать, со временем всё вернётся на свои места.
Время шло, а успеваемость Ученика оставляла желать лучшего… Более того, ребёнок стал позволять себе спорить с учителями из-за оценок. Приводил пример своих одноклассников, которым, с его слов, при таком же количестве замечаний ставили пятёрки.
К концу года у Ученика по истории в трёх четвертях, включая последнюю, выходят четвёрки. У Одноклассника по истории точно такие же текущие оценки, но ему за год Учитель истории выставил пятёрку. Ученика это жутко возмутило и при всём классе он нахамил Учителю истории, обвинив его в предвзятости. Учитель выгнал Ученика из класса и сказал, чтобы без Родителей Ученик не возвращался.
Ученик— восстановить справедливость.
Родители Ученика— прояснить ситуацию и добиться справедливого отношения к ребёнку. Подход к детям должен быть одинаковым. При этом сами не понимают, что происходит с ребёнком, переживают.
Учитель истории— возмущён ситуацией. Уделял много внимания этому ребёнку, старался помочь. Жалеет, что давал ребёнку поблажки. Хочет решить конфликт.
Накануне подписания большого договора подряда с новым заказчиком, крупной производственно-торговой компанией, Менеджер инженерной компании получил звонок от Заместителя генерального директора торговой компании, который курировал заключение договора. На большом складе торговой компании затопило котельную паводковыми водами, и котельная остановилась в аварийном режиме. Заместитель гендиректора попросил Менеджера помочь срочно запустить котельную, объяснив, что склады и производство остались без тепла. При этом он отметил, что, если инженерная компания откажется помочь, то это никак не скажется на подписании основного договора и дальнейших отношениях.
Менеджер, понимая, что шаг навстречу заказчику перед подписанием большого договора ускорит его подписание, согласовал со своим Руководителем монтажной службы выезд аварийной бригады на объект без договора и предварительной сметы. Бригада проработала всю ночь и запустила котельную. Вместе с бригадой всю ночь на котельной во время аварийных работ дежурил Начальник склада.
Руководитель монтажной службы после окончания работ подготовил акт с описанием и указанием цен за каждый вид работ. Акт направили на оплату в торговую компанию. При проверке акта Начальник склада сообщил, что в акте указаны работы, которые можно вообще за работы не считать и общая стоимость явно завышена. В ответной переписке Руководитель монтажной службы заявил, что он всё посчитал правильно и ему понятно, что заказчик просто хочет снизить цену работ. Отношения между компаниями обострились – и это накануне подписания большого договора.
Менеджер инженерной компании — добиться получения оплаты за выполненные работы, не испортить отношений с заказчиком. Убедить Руководителя монтажной службы согласовать вопрос по составу работ с Начальником склада, ведь монтажники быстрее смогут найти с ним общий язык.
Заместитель генерального директора торговой компании — согласовать оплату ремонтных работ только после того, как состав и объемы работ подтвердит Начальник склада. Хочет при возможности снизить цену работ, опасается, что быстрое согласование стоимости аварийных работ может вызвать подозрения по лоббированию интересов нового подрядчика.
Руководитель монтажной службы — не участвовать в переговорах, поскольку он свою работу выполнил. Считает, что за организацию внепланового аварийного выезда и работу во внеурочное время ему вообще полагается премия. Уверен, что финансовыми вопросами должны заниматься менеджеры, а не инженеры.
Начальник склада — не соглашаться с составом и ценой выполненных работ, поскольку считает, что формулировки работ в акте многословные, а цены раздутые. Уверен, что инженерная компания просто воспользовалась ситуацией, чтобы заработать побольше денег.
Поставщик крупной Сети супермаркетов столкнулся с новым требованием: отчислять некоторый процент от стоимости поставляемой в супермаркет продукции, которое теперь является обязательным для всех поставщиков. Руководство сети супермаркетов, вводя данное правило, обосновало его крайне низкой рекламной активностью поставщиков и пообещало Поставщику, что перечисленная им сумма будет полностью использована для рекламы и продвижения товаров Поставщика. Деньги должны быть перечислены Поставщиком исходя из предполагаемого годового объёма поставок, а впоследствии они будут осваиваться отделом рекламы Сети, который организует рекламные акции для товаров Поставщика по предварительным заявкам отдела рекламы Поставщика. Если Поставщик не инициирует проведение рекламных акций в супермаркетах, данная сумма может быть использована отделом рекламы Сети по своему усмотрению, без всяких дополнительных обязательств. В случае отказа от этой схемы ассортимент представленного товара Поставщика может быть пересмотрен вплоть до полного отказа.
Для Поставщика отказ от сотрудничества с Сетью крайне нежелателен. При этом у него уже есть годовой рекламный план и бюджет, куда совершенно не вписывается сумма, требуемая Сетью. Директор Поставщика поручает Начальнику отдела маркетинга и рекламы рассмотреть предложение. Начальник отдела категорически против нововведения, считая его неправомерным. И нет никаких гарантий, что акции, проводимые супермаркетами Сети для Поставщика и на его деньги, будут организованы и проведены качественно. К тому же у отдела маркетинга Поставщика практически нет возможности реального контроля за проводимыми в супермаркетах мероприятиями, что может негативно сказаться на имидже Поставщика.
Директор Сети — подписать новые условия (с него это требуют владельцы), желательно не поссорившись с Поставщиком, с которым связывают многолетние партнёрские отношения.
Директор Поставщика — отказаться от новых отчислений либо уменьшить процент, не понеся при этом каких-либо негативных последствий.
Начальник отдела маркетинга и рекламы Поставщика — убедить Директора не соглашаться на условия Сети супермаркетов и вести рекламную компанию в соответствии с собственным маркетинговым планом. В крайнем случае, уменьшить процент отчислений и получить право и ресурсы для полного контроля над проводимыми для их компании акциями.
Три компании-партнёра — «Альфа», «Бета» и «Гамма» — организуют форум в рамках крупной выставки. Организацией самой выставки занимаются компании «Альфа» и «Бета». Обязанности по организации форума распределены следующим образом. Компания «Альфа» предоставляет площадку и решает общие организационные вопросы. Компания «Бета» отвечает за продажу спонсорства и билетов на форум. Компания «Гамма» готовит программу форума, подбирает и приглашает спикеров. При этом основная организационная нагрузка ложится на специально выделенного для этой цели Руководителя проекта компании «Альфа».
Продажа билетов осуществляется по рассылкам клиентских баз всех трёх компаний. Наибольшее количество заявок на участие поступает по итогам рассылки от компании «Альфа». Прибыль же от работы форума распределяется следующим образом: компании «Альфа» и «Бета» получают по 25%, компания «Гамма» — 50%. Такое распределение сложилось исторически, и договорённость между компаниями выполняется уже несколько лет.
Руководитель проекта компании «Альфа»— работает в компании недавно, бонус получает от чистой прибыли проекта. Считает условия распределения прибыли грабительскими, хочет установить распределение прибыли между партнёрами, соответствующее вкладу участников, в противном случае удалить компанию «Гамма» из проекта. Не боги горшки обжигают, сами справимся!
Директор компании «Альфа»— считает, что все идет нормально, не хочет конфликта между партнерами, хотя финансовыми результатами проекта недоволен. Хочет успокоить Руководителя проекта, поскольку заинтересован в сохранении сильного сотрудника.
Директор компании «Бета»— ценит партнерские отношения и дорожит возможностью совместной реализации сложных проектов. Недоволен текущим распределением прибыли, готов к серьезному разговору.
Директор компании «Гамма» — доволен существующим распределением прибыли, поскольку считает вклад своей компании в общее дело наиболее существенным; хочет продолжить сотрудничество на прежних условиях, сохранить компании «Альфа» и «Бета» в качестве долгосрочных партнёров.
Частное охранное предприятие по договору охраняет бизнес-центр (БЦ). Сотрудник охранного предприятия заступил на первое дежурство в БЦ. Топ-менеджер БЦ, привыкший, что его пропускают, не спрашивая документов, был остановлен Сотрудником, который строго следовал инструкции. После многочисленных препирательств из здания вышел менеджер БЦ и провёл Топ-менеджера внутрь как посетителя. Топ-менеджер, крайне возмущённый поведением охранника, потребовал от Директора охранного предприятия наказать Сотрудника.
Топ-менеджер БЦ — укрепить свой авторитет, показать, кто хозяин в БЦ.
Директор охранного предприятия — не допустить вмешательства в свою хозяйственную деятельность, сохранить отношения с заказчиком, недоволен прямотой своего Сотрудника.
Сотрудник охранного предприятия — отстоять свою правоту, сохранить работу, извиняться не готов.
ИП Дедка Ф.П. занимается выращиванием репы. Первое время Фёдор Петрович делал всё самостоятельно: приобрёл земельный участок, зарегистрировал ИП, разработал бренд «Репка», договорился с торговыми сетями, вспахал и засеял поле.
Однако когда подошло время сбора урожая, Фёдор Петрович понял, что не справится один и пригласил на условиях подряда Бабкину и Внучкину. Когда и втроём они не смогли справиться с поставленной задачей, на субподряд были приглашены работники Жучкин и Кошкина. В последний момент, когда уже горели сроки поставки в торговые сети, Жучкин и Кошкина пригласили бригадира Мышкина, благодаря финализирующим усилиям которого урожай, наконец, и был собран.
И вот пришло время делить прибыль…
Дедка— считает справедливым выделить в качестве заработной платы всем участникам проекта 30% прибыли репой.
Бабкина— считает, что именно её организаторский талант позволил собрать такую профессиональную команду, поэтому 20% репы она точно должна получить.
Внучкина— хочет получить оплату деньгами, свалить из этой глухомани в Москву и поступить в театральный институт.
Кошкина, представитель трудового коллектива — на репу не согласны, они такого не едят! Мясо давай!
Мышкин— обижен, что его вклад явно недооценивают. Считает, что только благодаря ему всё и смогли завершить благополучно! Претендует не только на 30% прибыли, но и на статус директора по развитию в компании.
Компания заказала в рекламном издательстве подарочные сертификаты установленного образца (1 000 штук). С издательством работали не в первый раз, делали визитки и блокноты – всегда получалось хорошо. Поэтому сразу оплатили 100 % стоимости заказа, договор не заключался.
Так как сертификата в электронном виде у заказчика не оказалось, Менеджер компании-заказчика предоставил Дизайнеру напечатанный ранее сертификат с просьбой сделать точно такой же. Дизайнер начал работу над макетом. Согласование шло туго: Дизайнер не совсем понимал, что нужно Менеджеру. Когда присланный на утверждение макет приобрёл, с точки зрения Менеджера, похожие очертания, макет утвердили. Издательство изготовило сертификаты и доставило заказчику. К удивлению Директоракомпании-заказчика сертификаты получились абсолютно непригодные для вписывания дополнительной информации (её должны были вносить вручную сотрудники компании перед вручением сертификата). На оригинале была тоненькая зигзагообразная (зигзаг с крохотным шагом) линия, вроде водяного знака. На свеженапечатанных сертификатах зигзаги были жирные, с очень широким шагом, в таких потеряется любой текст. Фирменный цвет тоже получился неточно. Директор компании-заказчика поехал в издательство разбираться с Руководителем издательства.
Директор компании-заказчика — получить пригодные для использования сертификаты или вернуть деньги.
Руководитель издательства — не перепечатывать сертификаты без оплаты: затраты издательство уже понесло, печатать второй раз — непозволительная роскошь, формально правда на стороне издательства. При этом не испортить свой имидж и отношения с клиентом.
Менеджер компании-заказчика — уйти от ответственности за неточное согласование и утверждение макета без цветопробы, так как на экране макет соответствовал образцу. Возмущён тем, что он столько времени потратил на этого Дизайнера.
Дизайнер— не вовлекаться в скандал. Макет утвердили, значит, никаких претензий к нему быть не может.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
