Хозяйка решила в своем дачном доме заменить деревянные окна на современные пластиковые. Она изучила предложения нескольких фирм, определилась с маркой, комплектацией и т. д. Сделала везде предварительные расчеты по своим размерам и выбрала наиболее выгодное по цене предложение. Она заказала у Менеджера, производившего расчет, вызов Замерщика для заключения договора. Менеджер предупредил, что в случае отказа от заключения договора надо будет заплатить Замерщику 1000 рублей за ложный вызов. Хозяйка согласилась, ведь она твердо решила договор заключить.
В назначенный день приехал Замерщик и по своим замерам, совпавшим с данными Хозяйки, сделал расчет. Сумма договора оказалась на 15% выше обозначенной ранее Менеджером. Замерщик звонит Менеджеру, чтобы выяснить причину расхождения. Менеджер, ссылаясь на то, что предварительный расчет из-за технологического сбоя у него не сохранился, делает новый и подтверждает сумму названную Замерщиком. Хозяйка отказывается заключать договор по новой цене, когда у нее есть несколько вариантов дешевле, платить 1000 рублей Замерщику также не хочет – заключение договора срывается не по ее вине. Тем более она так же пострадала – ей пришлось на работе брать день за свой счет для встречи с Замерщиком, который выезжает только в будни.
Замерщик подозревает, что Менеджер изначально назвал сумму договора заведомо ниже, чтобы Хозяйка вызвала Замерщика именно из их фирмы. Авось на месте договорятся. Тем более, Менеджер получает проценты от количества заказанных вызовов вне зависимости от их результата. И такая ценовая несостыковка с предварительным расчетом случается нередко. Замерщик требует от Менеджера уладить вопрос с оплатой выезда, иначе он пойдет к Генеральному директору.
Хозяйка — заключить договор по старой цене или отказаться от него совсем, не платить за выезд Замерщика.
Замерщик — заключить договор по новой цене, в противном случае получить свою тысячу рублей все равно с кого, сделать так, чтобы ценовые несостыковки прекратились.
Менеджер — способствовать заключению договора, убедить Замерщика, что его умысла в несоответствии цен нет, не менять схему работы.
Генеральный директор — выстроить на фирме оптимальную систему поощрения сотрудников, обеспечить максимальный объем продаж окон.
Муж и Жена три года назад создали небольшой семейный бизнес – кафе с собственной выпечкой. Они напряженно работали без отпусков, вкладывая все средства в развитие, желая побыстрее встать на ноги. Наконец, они почувствовали, что могут позволить себе небольшой отдых и решили вместе с детьми (10 и 13 лет) поехать в отпуск на 2 недели в Испанию. Они за 3 месяца совместно выбрали отель, отвечающий всем их требованиям, и с максимальными скидками оплатили аванс за путевки. За месяц до отъезда Жена повезла детей к своим родителям в деревню, чтобы начало школьных каникул они провели там, сама намеревалась вернуться домой через три дня.
В это время Муж встретился со своим Приятелем, опытным предпринимателем, чтобы попросить его присмотреть за кафе в их отсутствие. Приятель сразу согласился, ведь его прошлый проект оказался неудачным, он и сам подумывал об открытии кафе и был рад в «полевых условиях» посмотреть, как это работает. Он попросил полную доверенность на ведение дел, чтобы «проще было управляться». Услышав о планах на отпуск, Приятель стал отговаривать Мужа от размещения в отеле – шум, гам никакого отдыха, толи дело аренда домика – за те же деньги можно отдохнуть подольше. После встречи Муж посмотрел в Интернете предложения по аренде домиков и выяснил, что, действительно, по цене двухнедельных путевок они могли снять домик на три недели. Рассудив, что после изматывающего труда лучше отдохнуть подольше, он съездил в турагентство и забрал аванс, поскольку как раз заканчивался срок, когда это можно было сделать без штрафных санкций.
Жена, вернувшись, была не в восторге от смены планов, поскольку в отличии, от отеля, где все включено, ей все также придется готовить, убирать, ходить за продуктами. А она так хотела отдохнуть от домашних забот! Кроме того, дети, лишенные общества сверстников и специально организованных развлечений, потребуют усиленного присмотра. Жена требует от мужа выкупить их путевки обратно, иначе она не поедет. Она во всем винит Приятеля – нечего лезть в чужую жизнь со своими советами! Жена выступает против предоставления Приятелю широких полномочий, считает, что их работники сами справятся. Муж звонит менеджеру турагентства и выясняет, что путевки еще есть, но заплатить теперь придется на 20% дороже. Наступил сезон отпусков – путевки хорошо раскупаются и без скидок.
Муж — уехать в отпуск со своей семьей в рамках бюджета, сохранить хорошие отношения с Приятелем.
Жена — поехать отдыхать только в отель, не допускать активного вмешательства Приятеля в их бизнес.
Приятель — воспользовавшись ситуацией максимально погрузиться в управление кафе, чтобы получить необходимый опыт. Не нести ответственность за смену места отдых.
Менеджер турагентства — заинтересован в продаже 4 путевок по текущим ценам.
Директор фирмы А (арендатор) берёт у директора фирмы Б (владелец помещений) в аренду помещение под магазин за определённую плату и на определённых условиях. Через 2 месяца директор фирмы Б (владелец помещений) выступил с предложением продавать товар фирмы А через свою торговую сеть и брать его со скидкой 15%. Директор фирмы А сообщил, что может продавать продукцию со скидкой 5–10% и только небольшую часть со скидкой 15–20% (где сверхнормативные запасы и неликвиды); конкретно же по каждому наименованию товара и проводимым скидкам в фирме А надо обращаться к специалисту по сбыту, так как он владеет полной информацией.
Через 10 дней директор фирмы Б получает товар со скидкой 5–10%, так как выбран самый ликвидный товар. После этого директор фирмы Б ставит в известность директора фирмы А о повышении арендной платы на 20%, т. к. считает, что фирма А нарушила условия, подняв цены на товар. Спор решается на территории общего друга, который когда-то и познакомил директоров друг с другом.
Директор фирмы А — сохранить имеющиеся условия аренды, и, не теряя прибыли от продажи товара, сохранить дружеские отношения с директором фирмы Б.
Директор фирмы Б — повысить арендную плату, добиться больших скидок на покупаемый товар, сохранить отношения с директором фирмы А.
Друг — погасить конфликт и сохранить с обеими сторонами дружеские отношения.
Начальник отдела продаж оптовой компании в ожидании вылета в аэропорту разговаривал со своим знакомым. В разговоре он допустил несколько нелицеприятных высказываний в адрес одной крупной торговой сети – типа: «они зажрались, обнаглели совсем». Неожиданно он увидел, что позади его сидит коммерческий директор этой торговой сети, которая встала, сказала ему: «Ну-ну, посмотрим» и ушла.
Через три дня коммерческий директор сети позвонила генеральному директору оптовой компании и пригласила на встречу для согласования позиций очередного контракта — вместо начальника отдела продаж, с кем она прежде обычно вела все дела. Генеральный директор был знаком с ней, они общались иногда на разных мероприятиях, но он не вел с ней никаких переговоров уже несколько лет. Пригласив для консультации начальника отдела продаж, которого он высоко ценил, генеральный директор услышал от него про случай в аэропорту. До назначенной встречи оставалось три часа. Известно, что владелец торговой сети готов «растерзать» любого, кто портит имидж его фирмы (конечно, если он узнает о таком факте).
Генеральный директор оптовой компании — сохранить сотрудничество с сетью без серьезных изменений в договоре.
Начальник отдела продаж — сохранить работу.
Коммерческий директор сети — получить дополнительные скидки и бонусы от компании или добиться увольнения начальника отдела продаж.
Директор филиала еще недавно был руководителем отдела этого же филиала. Сейчас в отделе новый руководитель. Но сотрудники отдела по-прежнему приходят с разными вопросами к своему бывшему руководителю, теперь директору филиала. За неделю до выставки новый руководитель отдела составил график дежурств на выставочном стенде. Менеджер 1 отдела увидел себя в этом графике в не очень удобное для себя время. Он пошел к директору филиала и отпросился с дежурства на выставке. Но ни один, ни другой не сообщили об этом руководителю отдела. Вечером накануне дежурства менеджер 1 посмотрел на график, и опять увидел в нем себя. Тогда он подошел к руководителю отдела и сказал, что в графике ошибка, что он дежурить не будет, потому что ему разрешил директор филиала. Этот разговор слышали и другие сотрудники, занявшие позицию зрителей.
Директор филиала — быть в курсе событий в филиале, но при этом не заниматься решением проблем вместо руководителя отдела.
Новый руководитель отдела — укрепить свой авторитет, обеспечить качественное дежурство на выставке.
Менеджер 1 — не дежурить на выставке, сохранить хорошие отношения с руководством.
Менеджер 2 — готов дежурить на выставке вместо менеджера 1 только на выгодных для себя условиях.
В одном филиале крупной компании работают два отдела – А и Б. Каждым отделом руководят руководитель и помощник руководителя. В отделе А руководитель и помощник заняты только производственным процессом и не обращают должного внимания на отношения в коллективе и прочие «мелочи». Соответственно, к помощнику отдела А сотрудники обращаются с вопросами лишь в крайнем случае.
В отделе Б помощник руководителя – душа коллектива, к нему все с удовольствием обращаются за помощью по любым вопросам. При чем не только сотрудники отдела Б, но и отдела А. Помощник не может отказать, и помогает всем. Но руководитель отдела Б понимает, что нагрузка на помощника и так большая, и хотел бы, чтобы сотрудники отдела А не ходили к помощнику руководителя отдела Б.
Руководитель отдела А — устраивает ситуация как есть, хотел бы сохранить хорошие отношения с коллегами из отдела Б.
Помощник руководителя отдела А — не брать на себя новых функций.
Сотрудник отдела А — хотел бы иметь в своем отделе такого же душевного помощника руководителя, как и в отделе Б, а пока пользоваться помощью в отделе Б в полном объеме.
Руководитель отдела Б — оградить своего помощника от работы на отдел А.
Помощник руководителя отдела Б — хотел бы уменьшить свою нагрузку, но сам не может отказать сотрудникам соседнего отдела.
Сотрудник отдела Б — хотел бы, чтобы сотрудники соседнего отдела не отвлекали внимания помощника руководителя Б от собственных сотрудников.
Долгое время в отделе А работал очень сильный юрист, который успевал работать за троих… После его ухода на должность руководителя в другое подразделение, в отделе приступил к работе молодой юрист. У него сразу сложились хорошие отношения с сотрудниками отдела. Руководитель отдела А по старой привычке надавал новому юристу гору заданий, и когда тот завалил несколько важных дел, решил его уволить… Молодой юрист обратился за поддержкой к директору компании.
Руководитель отдела А — обеспечить эффективную работу отдела, для чего иметь сильного опытного юриста.
Молодой юрист — укрепить свой авторитет, найти взаимопонимание с руководителем, остаться работать в отделе, но сократить нагрузку до реальных величин.
Директор компании — корректно разрешить ситуацию, помочь юристу адаптироваться на новом месте.
Сотрудник отдела — поддержать молодого юриста, с которым по-человечески очень комфортно работать, а профессиональное мастерство придет с опытом.
Компания — лидер своего сегмента рынка. В течение 15 лет управление осуществлялось Президентом компании, он же владелец. Коммерческий директор — уважаемый в компании человек, хороший, грамотный управленец с 12-летним стажем работы. С президентом его связывают не только внятные служебные, но и хорошие личные отношения.
Несколько лет назад, в связи с усилением конкуренции и развитием рыночных отношений, в компании был создан отдел маркетинга, который возглавил молодой, способный выпускник бизнес школы. За короткий срок работы он добился ощутимых результатов, обеспечив захват нескольких новых территорий и расширение ассортимента за счет новых и интересных товаров. Год назад Президент компании задумался о создании должности «директор по маркетингу» и запуске работы по стратегическому планированию бизнеса. Хорошим кандидатом является руководитель отдела маркетинга.
Коммерческий директор недоволен усилением позиций молодого управленца. На совещаниях и в общении с Президентом, он периодически поднимает вопрос о молодости и недостаточной компетентности Руководителя отдела маркетинга. Он хочет получить его в свое управление, усилив тем самым свои позиции в компании и улучшив показатели работы коммерческой службы. Руководитель отдела маркетинга мечтает о вертикальной карьере и хочет добиться должности директора по маркетингу.
Президент компании — заинтересован в сбалансированном росте компании.
Коммерческий директор — заинтересован в росте объемов продаж и в подчинении себе руководителя отдела маркетинга.
Руководитель отдела маркетинга — заинтересован в должности директора по маркетингу и в достижении такого же уровня в иерархии компании, что и коммерческий директор.
За несколько лет работы компания «Альфа» — производитель ароматизированной соли — смогла практически монополизировать рынок. Другие компании, не выдержав конкуренции в ассортименте, качестве и цене товара, постепенно ушли с рынка. Вдруг у компании «Альфа» появляется конкурент — молодая компания «Бетта», предлагающая розничным продавцам соль такого же качества, но в более красивой упаковке и на более выгодных условиях. Розничные продавцы с радостью соглашаются на сотрудничество с новой фирмой. В течение года компании «Бетта» удаётся захватить большой сегмент рынка.
Вдохновлённый успехами, Генеральный директор компании «Бетта» решает, что можно потребовать от супермаркетов привилегированных условий для своего товара. В частности: больше места на полках, и в лучших местах, а также пытается ввести минимальный заказ, меньше которого компания доставлять товар не будет. Как следствие — крупнейшая в стране сеть супермаркетов разрывает контракт с компанией «Бетта».
Розничная сеть — заинтересована получить максимальный выигрыш, и хочет предоставлять своим покупателям больший ассортимент. Однако, порядком устала от поведения директора фирмы «Бетта», который в последнее время явно зазнался и стал вести себя чересчур вызывающе, не говоря уже о своих требованиях.
Фирма «Бетта» — вернуться на полки сети. Убедить розничную сеть в своей надежности. Считает, что здоровая конкуренция – это хорошо.
Фирма «Альфа» — воспользоваться ситуацией. Восстановить своё положение на рынке. Не допускать «Бетту» на полки.
В коммерческом департаменте имеется подразделение, которым управляет опытный руководитель отдела. Человек демократичный, активный, не любящий излишних формальностей и мелочей. Считает, что он должен заниматься исключительно стратегией развития подразделения, а не организационными вопросами и бумажной работой. Директору департамента стоит большого труда и усилий каждый раз получить от руководителя отдела верно оформленную документацию: планы, отчеты и т. д.
Каждый месяц Директор департамента запрашивает отчеты о результатах работы своих подразделений. Данная документация от руководителя отдела поступает либо со значительным опозданием, либо не в полном объеме. Самое печальное то, что на подчиненного не действуют ни замечания Директора департамента, ни штрафные санкции. Аргумент у руководителя отдела один: показатели прибыли моего подразделения стабильно высоки!
В подразделении работают еще 4 менеджера. Один из них — Александр, пришел в Компанию 1 год назад. За это время успел проявить себя как талантливый, оперативный и результативный сотрудник. Во время отсутствия руководителя отдела именно он выполняет обязанности руководителя: контролирует работу подразделения, занимается обучением новых сотрудников, предоставляет всю необходимую информацию, готовит отчетность. Директор департамента очень доволен работой Александра, открыто восхищается им перед руководителем отдела. Единственное, чего не хватает пока Александру — профессионального и жизненного опыта.
В последнее время, Директор коммерческого департамента все больше доверяет важных заданий и поручений именно Александру. Более того, склоняется к тому, чтобы именно «новому» сотруднику доверить руководство подразделением. Благо, что Аттестация «не за горами». Руководитель отдела предчувствует предстоящие перемены и понимает, что если так дело и дальше пойдет, то подчиненный полностью заменит его. А самое главное, что и действенный аргумент — прибыль — заметно снизилась!
Директор коммерческого департамента — назначить на должность руководителя подразделения молодого менеджера — Александра; сохранить опытного менеджера в лице руководителя отдела.
Руководитель отдела — оставить все по-прежнему; не допустить продвижения молодого менеджера, сохранив за собой должность, в противном случае покинуть Компанию.
Александр — добиться продвижения в Компании; не испортить отношений с руководителем отдела.
Владелец небольшой сети магазинов Константин решил поглотить конкурирующую сеть, однако это оказалось непростым делом. Тогда он вошел в переговоры с ее владельцем Владиславом на предмет возможного картельного соглашения, поскольку конкуренция мешала обеим сторонам. Владислав охотно поддержал тему. В ходе переговоров они прониклись взаимной симпатией и решили попросту слить обе сети в единое целое, образовав новую торговую компанию с равным распределением долей (50 на 50), и выступать под новой торговой маркой. Жену Константина взяли бухгалтером (как верного человека), а школьного товарища Владислава — коммерческим директором (как смышленого и проворного).
Даже новый офис построили с абсолютно симметричным кабинетом: двумя красивыми рабочими столами и двумя комнатами отдыха по обеим сторонам. Все серьезные решения принимали вместе и не оспаривали уже принятые другим партнером решения. Результат объединения дал себя знать, и дела быстро пошли в гору. Однако по мере разрастания фирмы и освоения новых рынков стали накапливаться серьезные организационные проблемы. Все чаще принимать решения совместно становилось технически затруднительным. К тому же менеджмент компании исподволь разделился на две группы: одни менеджеры больше ориентировались на Константина и его жену, другие — на Владислава и коммерческого директора. Все чаще начали возникать сбои из-за невнятности и противоречивости управления.
Партнеры начали искать новые организационные решения: один стал называться председателем совета директоров (Константин), а другой — президентом (Владислав). Однако это осталось, фактически, только на бумаге, и ничего не изменило по существу. Оба ощущали, что кто-то один должен стать главнее, а кто-то отойти на более подчиненную роль. Однако затрагивать столь щекотливую тему они не решались. И тут произошел решающий инцидент: жена Константина (как бухгалтер) отказалась в присутствии коммерческого директора выполнить распоряжение Владислава о переводе $250,000 на указанный им счет «пока не будет распоряжения Константина». Владислав в ярости.
Константин — считает происшедшее естественным результатом двоевластия, готов извиниться перед Владиславом, но считает, что, по существу, жена права, и что пришла пора поставить точки над i и определиться, кто будет N1, а кто — N2.
Жена Константина — считает, что перевод такой большой суммы денег должен осуществляться с согласия представителя собственников — председателя Совета директоров Константина, который итак уже и есть — N1.
Владислав — требует отставки главного бухгалтера за демонстративное неподчинение Президенту компании (он готов отвечать за свои действия перед Константином, но не перед его женой).
Коммерческий директор — считает, что «деньги в компании делает Владислав», что все беды и проблемы из-за главбуха, которая путает свое семейное и служебное положение и к тому же настраивает коллектив против Владислава.
На рынке несколько лет успешно работает поставщик услуги, в которой нуждаются многие. Успешно используя политику «Разделяй и властвуй», Монополист увеличивал свое влияние. Конкурирующие между собой дистрибьюторы вынужденно терпели его диктат. Но напуганные финансовым кризисом Дистрибьюторы сели за стол переговоров, сформулировали свои требования к Монополисту. Главная проблема – штрафные санкции за невыполнение заявленного объема закупок. Дистрибьюторы почувствовали снижение объема продаж и настаивают на отмене штрафных санкций, настаивают на встрече с Директором Монополиста. На соседних рынках не то что штрафные санкции отменили, но и цены понизили на аналогичный товар.
Лидер дистрибьюторов — добиться признания справедливости предъявляемых требований, оформить необходимое Приложение к Договорам, юридически закрепляющее принятие условий Монополистом.
Директор Монополиста — сохранить действующие условия сотрудничества, не испортить отношения с рынком.
Хозяин Монополиста — получить максимальную прибыль, кризиса у нас нет, в разборки не влезать.
Один из дистрибьюторов — использовать сложившуюся ситуацию в своих интересах.
Заказчик заключил с Исполнителем, рекомендованным Постоянным клиентом, договор на строительство промышленного объекта. Исполнитель в ходе выполнения заказа обратился к мэрии за согласованием проекта. Мэрия начала затягивать согласование, увязывая его с оказанием благотворительной помощи. Заказчик, уверявший до заключения контракта, что в мэрии «всё схвачено», на деле помочь не смог или не сумел. Исполнитель, чувствуя, что срывает сроки исполнения контракта, обещал Представителю мэрии от имени Заказчика оказание благотворительной помощи в размере $40 000 (сумма контракта $1 000 000). Объект построен, сдан, оплачен Заказчиком. Вскоре, однако, Заказчик обнаружил отсутствие одной подписи мэрии. Без подписи мэрии объект может быть остановлен в любой момент. Обязанность Исполнителя получить данную подпись в контракте не прописана. Не поставить подпись у мэрии нет законного основания. Весь годовой бюджет благотворительности Заказчика чуть больше $40 000.
Представитель мэрии — добиться обещанной благотворительной помощи, прибегнув при этом к любому давлению, но без публичного скандала.
Заказчик — получить подпись мэрии. Не желает этим заниматься сам и требует подключиться к решению проблемы Постоянного клиента. Денег платить не хочет. Не заинтересован в публичном скандале.
Исполнитель — не считает своё поведение неэтичным, так как изначально полученная от Заказчика информация не предполагала данного затруднения. Обеспокоен возможностью потерять заказы. С деньгами очень туго.
Постоянный клиент — обеспокоен реальной возможностью потерять преференции от Заказчика. Раздражён поведением Исполнителя. Не желает принимать вину на себя, так как в части качества работ претензий к Исполнителю нет.
Холдинг в своей структуре имеет несколько бизнес-направлений: торговля, производство и строительство. Каждое направление состоит из нескольких бизнес-единиц. Задача, которую ставит собственник — получение прибыли каждой бизнес-единицей (обычно отдельным юридическим лицом). Для осуществления централизованного управления холдингом была создана Управляющая компания (УК), которая взяла на себя общие функции для всех бизнес-единиц по предоставлению «услуг управления» (служба безопасности, управление персоналом, IT, финансово-экономическая служба).
Для оплаты своих услуг УК выставляет счета на оплату бизнес-единицам. Возможности привлечь внешних подрядчиков или организовать собственные вспомогательные подразделения у бизнес-единиц нет (такова политика собственников холдинга). При этом, на сегодняшний момент не сложилось какой-либо единой и справедливой политики определения суммы, на которую выставляются счета отдельным бизнес-единицам. Первоначально сумма определялась как процент от выручки бизнес-единицы, затем от прибыли бизнес-единицы. В дальнейшем, когда такая система привела к тому, что эти проценты не покрывали величины затрат управляющей компании, эти затраты стали распределять пропорционально сначала выручке, а затем и прибыли. Это приводит к конфликтам и нежеланию бизнес-единиц платить за услуги управляющей компании, на определение стоимости которых они не имеют влияния. Возникают отказы от услуг управляющей компании.
Директор бизнес-единицы — не желает переплачивать управляющей компании за услуги, которыми не пользуется или пользуется частично. Эти выплаты негативно влияют на итоговый финансовый результат его подразделения и ставят под угрозу выполнение плана. Оплата сотрудников и его лично напрямую зависит от процента выполнения плана. Считает текущую схему работы неэффективной.
Директор Управляющей компании — текущее положение дел его полностью устраивает. Не видит смысла что-либо менять, так как считает, что не важно кто кому, сколько платит внутри холдинга – это лишь «перекладывание денег из одного кармана в другой», деньги-то остаются в холдинге. Не хочет обременять себя лишней работой по выработке и внедрению новых схем расчетов.
Собственник — вмешиваться не желает, но считает, что следует организовать взаимодействие управляющей компании и бизнес – единиц так, чтобы, с одной стороны, система была максимально прозрачна и понятна для бизнес- единиц, и с другой – эффективна с точки зрения всего холдинга (с точки зрения управляемости и минимизации административных расходов). Считает, что подобные вопросы должны решаться без его участия.
Два учредителя фирмы работают в ней в качестве генерального директора и коммерческого директора. Вот уже несколько лет в этой же фирме работает опытный менеджер по поставкам, у которого наработанный авторитет среди остальных работников, а, кроме того, очень хорошие дружеские отношения с коммерческим директором. Все основные решения в фирме принимает генеральный директор. Он решает сделать в ближайшее время кадровую перестановку, а именно, заменить менеджера по поставкам, поведение которого, по мнению генерального директора, не соответствует корпоративным правилам. Менеджер зачастую ведёт себя достаточно развязно с руководством, видимо, решив, что «в случае чего», коммерческий директор за него заступится, да и коллектив любит его за простоту в общении.
Тем не менее, именно с целью последующего увольнения генеральный директор поручает менеджеру по поставкам обучить нового менеджера, только что пришедшего в фирму, навыкам работы с поставщиками. И назначает конкретные сроки. Коммерческий директор выражает несогласие с решением генерального, говоря, что скоропалительных решений принимать не стоит, так как у опытного менеджера наработаны хорошие контакты, и он владеет большим количеством информации. Опытный же менеджер по поставкам обучать новичка отнюдь не спешит, понимая, к чему клонит генеральный директор, но и менять стиль поведения не собирается. Подошел назначенный срок, а нового менеджера, даже при большом желании, трудно назвать «уже обученным».
Генеральный директор — заменить опытного менеджера без нанесения ущерба фирме, успокоить внутрифирменные волнения.
Коммерческий директор — сохранить прежнюю ситуацию, но главное, не испортить отношений с компаньоном.
Менеджер по поставкам — остаться работать в фирме на прежней должности и условиях, сохранить ситуацию своего информационного и опытного преимущества, попросить коммерческого директора заступиться за него или же обратиться к трудовому коллективу.
Новый менеджер — выполнять указания генерального директора, перенять опыт менеджера по поставкам, в то же время, постараться сохранить со всеми сторонами хорошие отношения, пока его собственный авторитет не закрепится в фирме.
Представитель трудового коллектива — поддержать морально менеджера по поставкам, но не за счёт ухудшения отношений с руководством.
Директор одной из крупных компаний дал задание Директору по маркетингу возглавить группу по разработке и поддержанию сайта, считая, что именно он в силу своей ответственности лучше справиться с данной задачей. Хотя и понимает, загруженность этого сотрудника и, по сути, целесообразность передачи данной задачи на Начальника отдела информационных технологий, но не уверен, что тот своевременно и качественно справиться с этой задачей. Поскольку работает по принципу «как бы ни работать, лишь бы не работать».
Директор по маркетингу готов участвовать в работе по информационной части сайта, но не хочет возглавлять проект, так как понимает, что вся работа ляжет на его плечи и тем самым у него увеличится и без того большая нагрузка. К тому же считает, что если руководство и ценит его организаторские способности, то это должно как-то отражаться в повышении оплаты, а не только в повышении обязанностей.
Директор компании — поручить разработку сайта Директору по маркетингу, не демотивировать сотрудника.
Директор по маркетингу — не брать на себя руководство проектом, по крайней мере, без дополнительной оплаты. Не испортить отношения с руководителем.
Начальник отдела информационных технологий — не брать на себя никакую инициативу и ничего не разрабатывать, понимая, сколь это хлопотно. Переложить задачу на другие плечи.
После назначения на должность главы крупного холдинга Андрей, изучив состояние дел, пришел к выводу, что в холдинге имеются факты хищений, растрат, руководители структурных подразделений занимаются лоббированием интересов аффилированных с ними компаний, т. е. налицо было наличие нездоровой ситуации в холдинге, которая вела холдинг к неминуемому финансовому кризису. Для разрешения сложившейся ситуации требовалось принятие срочных мер, в том числе замена ключевых руководителей структурных подразделений, разработка антикризисных мероприятий. В связи с тем, что решение данных вопросов требовало доверия к вновь назначаемым руководителям структурных подразделений, Андрей принял решение пригласить на ключевые должности своих друзей-однокурсников, которые не являлись суперспециалистами в данной отрасли, вместе с тем обладали безграничным доверием Андрея, так как не раз выручали его на прежнем месте работы. При этом Андрей понимал, что для предотвращения наметившегося финансового кризиса нужен не просто доверенный человек, а специалист.
Тогда Андрей вспомнил о Борисе – молодом руководителе партнерской компании по прежнему месту работы, с которым у него сложились добрые отношения, и которому он импонировал, так как история становления Бориса была похожа на собственную судьбу Андрея, который всего в своей жизни добивался собственным трудом. При этом Борис являлся хорошим специалистом в области финансов. Не долго думая, Борис согласился на предложение Андрея возглавить финансовое подразделение холдинга, так как, в свою очередь, также тепло относился к Андрею, считая его своим старшим товарищем. Вновь назначенная команда управленцев активно принялась за работу. К большому удивлению участников команды, Борис очень быстро наладил финансовую дисциплину в холдинге, выявил и предотвратил хищения. В связи с тем, что Борис курировал движение всех финансовых потоков холдинга, статус его в холдинге стал значительно выше друзей-однокурсников Андрея.
Андрей был очень доволен тем, что пригласил Бориса в свою команду и стал все чаще приглашать Бориса на различные мероприятия вне работы (охота, рыбалка и т. д.), участниками которых ранее являлись только друзья-однокурсники. Тем самым Андрей желал ввести его в круг своих друзей. Друзья-однокурсники тоже заметили возрастающее доверие Андрея, считая, что разрешение финансовой проблемы в холдинге не идет ни в какое сравнение с «огнем, водой и медными трубами», которые пришлось пережить однокурсникам в прежние годы. В связи с этим друзья-однокурсники стали стараться отговорить Андрея от приглашения Бориса на различные внерабочие посиделки, тем самым, стараясь сохранить свое влияние на Андрея. При этом, в качестве аргументов друзья приводили то, что Борис намного моложе всех, что он часто злоупотребляет возрастающим доверием Андрея в своих личных интересах. Внутри команды начало нарастать напряжение, которое в интересах дела и всех сторон требовалось срочно разрешить.
Андрей — хочет сохранить образовавшуюся управленческую команду, не потеряв Бориса, но в то же время, не обидев своих друзей-однокурсников.
Борис — хочет продолжить работу в команде, наладив взаимоотношения со всеми участниками команды, в том числе и с друзьями Андрея.
Друзья-однокурсники — после налаживания финансовой ситуации в холдинге, постараться взять контроль над финансовыми потоками холдинга в свои руки, вытеснить Бориса из холдинга, или, как минимум, принизить его статус на фоне сохранения своего влияния на Андрея.
Владелец строящегося элитного торгового центра (небольшого) очень хотел бы сдать второй и третий этаж компании «Стиль», торгующей дорогой одеждой, по цене 60 000 долларов в месяц. Первый этаж уже отдан парфюмерной компании, на четвертом фитнес клуб, на пятом ресторан. Торговый центр расположен в престижном месте в центре. При переговорах директор компании «Стиль» сказал, что хочет в этом участвовать, но сейчас недостаточно средств для оборудования и товара. «Вот если бы найти кредит!»
Владелец ТЦ сказал, что может помочь, и с согласия директора компании «Стиль» обратился к своим хорошим знакомым и партнерам — владельцам банка. Те с радостью вызвались прокредитовать это мероприятие на 1 млн $, так как слышали много хорошего о компании «Стиль» и хотят помочь Владельцу ТЦ, которого тоже кредитуют. Банкиры и Владелец ждут Директора компании «Стиль» из командировки для дальнейших переговоров. А директор тем временем, посчитав всё хорошенько, почти передумал арендовать площадь, но не прочь взять кредит (~ 400 тыс.$).
Владелец ТЦ — заполучить хорошего арендатора (компанию «Стиль») на 2 этажа, не поссориться с Банкирами, не остаться в дураках.
Банкиры — начать работать с компанией «Стиль» в любом случае и выдать кредит, но не испортить отношения с Владельцем ТЦ, очень важным клиентом.
Директор компании «Стиль» — получить кредит для своей компании, но не арендовать площади в ТЦ, если только за 20 000 долларов в месяц (что нереально), не поссориться с известным человеком — Владельцем ТЦ.
Муж и жена работают в совершенно разных сферах деятельности: муж — технический специалист в крупной компании с иностранным капиталом; жена — специалист по работе с клиентами в местной производственной фирме. Оба зарабатывают примерно одинаково. У мужа в компании время от времени проводят тренинги с целью повышения квалификации специалистов. У жены такого нет: у компании местный владелец, который считает, что он отлично разбирается в своем направлении, сам может научить всех своих работников работать и ничего ему придумывать не надо. Поэтому и сам на тренинги не ходит, и своих работников не направляет. Несколько раз в год отправляет особенно перспективных на различные международные профильные конференции, но считает это скорее поощрением — «пусть мир посмотрят».
Так как это первая работа жены, она с этим смирилась, думает, что долго здесь не задержится, а пока хочет за свои деньги походить на бизнес-тренинги различной тематики, что в будущем поможет повысить профессионализм и помочь в перспективе с лучшим трудоустройством. Муж категорически против того, чтобы тратить деньги из семейного бюджета «на обучение», лучше потратить их на отдых и развлечения. Считает, что деньги надо зарабатывать, а не тратить, а за тренинги должна платить компания!
Жена — хочет ходить на бизнес-тренинги, пытается убедить в пользе тренингов в первую очередь своего директора. В крайнем случае, убедить мужа в необходимости обучения, в случае его не согласия, хочет отстоять свое право распоряжаться своими деньгами.
Муж — считает деньги общими, хочет предостеречь жену от такой легкомысленности как хождение на тренинги. Эти тренинги проходят в основном по выходным, а он хочет свои выходные проводить вместе с женой.
Директор компании жены — не выделять деньги на обучение, не демотивировать хорошую сотрудницу.
Пять лет назад два друга — Сергей и Влад — учредили с долями 50 на 50 маленькую (на тот момент) компанию, основным направлением деятельности которой стали все вопросы по согласованию различных перепланировок жилых и нежилых помещений. Сергей выполнял функции генерального директора, его слово оказывалось ведущим. Влад же в основном занимался построением связей и отношений, часто ленился и не раз подводил Сергея, забывая что-нибудь сделать, но дружба выдержала всё. Однажды к ним обратился Андрей — сотрудник очень известного крупного строительного холдинга за помощью в согласовании сложной перепланировки для одного из клиентов компании. Двое молодых ребят успешно справились с задачей, и Андрей после этого еще не раз обращался к ним за помощью и рекомендовал их своим клиентам.
Между тремя молодыми людьми — Сергеем, Владом и Андреем — возникла дружба, хорошие деловые связи и совместный отдых, причем связующим звеном был именно Сергей. Андрей часто направлял к Сергею своих клиентов и помогал в тех вопросах, когда связей молодых собственников оказывалось недостаточно. Спустя полгода в маленькой компании стали появляться новые задачи: разработка дизайн-проектов, решение вопросов с ремонтом и пр. Компания стремительно начала набирать обороты, и работа только в паре перестала быть эффективной: нужны были люди.
Как-то раз Сергей в дружеской беседе, услышав о большой загрузке Андрея и его фактическом режиме работы с 8:00 до часа ночи, предложил перейти Андрею в качестве партнера в их компанию, проговорив, что первые четыре месяца сможет обеспечить ему заработок не более 2000 долларов в месяц. Андрей задумался. Спустя две недели Андрей, узнав об очередном абсурдном решении своего руководства провести совещание руководителей подразделений в 23:00, и понимая, что раньше трех ночи оно не закончится, решился на предметный разговор с Сергеем. Однако, он наткнулся на растерянность и неготовность Сергея к этому разговору и на неожиданное предложение работать не как партнеры, а в подчинении Сергея. По поведению Сергея, у Андрея сложилось впечатление, что «воду мутит» Влад. В отношениях трех друзей возникло напряжение.
Сергей — заинтересован в успешном развитии своей компании, был бы рад такому партнеру как Андрей, зная его как человека ответственного и работящего, который готов отдавать все силы и время ради результата, однако не готов идти вразрез со взглядами Влада, хочет сохранить отношения с ним.
Влад — обеспокоен возможностью появления нового компаньона, не желает перераспределять доли, опасается сильного партнера.
Андрей — хочет спокойно работать, заинтересован в получении доли: «иначе, чем эта компания отличается от другой, все тот же найм»; готов принять предложение Сергея, однако не желает обострять отношения между двумя компаньонами.
Два торговых отдела по продажам со своими руководителями отделов занимались сбытом одной и той же продукции одной и той же фирмы. Дух соперничества и конкурентной борьбы делал своё положительное дело. Объём продаж возрос, но вскоре рост прекратился. Для Коммерческого директора стало понятно, что много энергии тратится на конкурентную борьбу между отделами, и надо объединить отделы и сделать одного руководителя. Руководитель отдела N1 более результативный и перспективный, руководитель отдела N2 — менее результативный, но является родственником Президента компании.
Руководитель отдела N1 — стать руководителем объединённого отдела, взять в замы второго руководителя.
Руководитель отдела N2 — стать руководителем объединённого отдела, взять в замы первого руководителя.
Коммерческий директор — сделать правильное решение, не испортить отношения с Президентом компании.
Президент компании — ускорить принятие решения Коммерческий директором, желает видеть руководителем объединённого отдела своего родственника.
У компании «Чистота» заключен договор на вывоз ТБО (твердых бытовых отходов) с объектов МУПа (муниципального унитарного предприятия). Определен график вывоза определенного количества контейнеров с объектов. Общий объем в месяц составляет 300 м3.
В середине месяца Мастер МУПа звонит Менеджеру компании и просит дополнительно убрать кучи мусора, которые образовались на площадях, срочно, так как идет проверка. Менеджер спросил об оплате за дополнительные услуги, и мастер обещал, что оплата будет. В результате вывезли дополнительно 30м3. По итогам месяца менеджер отвез акт на оплату и получил отказ оплачивать дополнительные услуги. Директор компании «Чистота» встречается с Управляющим МУПа по этому вопросу. Управляющий МУПа отказывается платить, мотивируя тем, что дополнительных денег на оплату нет, так как это не предусмотрено в бюджете.
Директор компании «Чистота» — получить деньги за оказанные услуги. Не допустить конфликта с МУПом и сохранить его в клиентах. Объяснить менеджеру его полномочия и привлечь к ответственности.
Управляющий МУПа — не оплачивать дополнительную услугу, так как не обещал лично. Не превысить бюджет. Перевести ответственность на менеджера.
Менеджер — избежать ответственности. Доказать директору, что его действия были направлены на укрепление авторитета компании.
Мастер МУПа — избежать ответственности, сохранить хорошие отношения с компанией «Чистота».
На крупном предприятии из подразделения А в подразделение Б переводят сотрудника. При этом было оговорено, что сотрудника повышают в должности. Отдел кадров подготовил все необходимые документы и получил все необходимые подписи, в том числе и самого сотрудника. Сотрудник был не совсем внимателен, и поэтому только после получения первой зарплаты на новом рабочем месте обнаружил, что, несмотря на повышения в должности, оклад оказался незначительно ниже его оклада в подразделении А.
Сотрудник обращается к своему новому начальнику. Начальник подразделения Б объясняет, что на данной должности предусмотрен именно этот размер оклада, и он указан в бумагах, которые сотрудник подписывал при переходе. Сотрудник внутренне остается не согласен со своим руководителем, так как об этом существенном моменте речь в ходе переговоров о переводе не шла. Вопрос повисает в воздухе. Через несколько дней к сотруднику обращается представитель отдела кадров с просьбой переподписать документы о переводе, так как в них имеется юридическая ошибка. Сотрудник отказывается их подписывать, настаивая на внесении изменения относительно его оклада.
Сотрудник — добиться сохранения его оклада на прежнем уровне, или вернуться в подразделение А.
Начальник подразделения Б — не намерен идти на поводу у нового сотрудника, хотя и имеет возможность увеличить оклад сотрудника, считает, что оклад соответствует данной должности.
Начальник подразделения А — сохранить нормальные рабочие отношения и с сотрудником, и с начальником подразделения Б, не ввязываться в конфликт.
Представитель отдела кадров — хочет, чтобы вопрос с получением подписи сотрудника решился как можно скорее.
К собственнику и генеральному директору компании пришел друг-одноклассник устроиться на работу и довольно быстро стал «набирать обороты». Так, уже к третьему году работы собственник предлагает ему стать генеральным директором. Более того, ему было сделано предложение стать партнером по бизнесу. Была открыта новая компания (ЗАО) с тем же видом деятельности (у собственника 2/3 акций, у генерального директора — 1/3) и большая часть активов была переведены в нее.
Еще 2 года все развивалось довольно успешно. Собственник, все более доверяя своему другу, развивает параллельно еще один бизнес, изредка разбираясь в делах ЗАО. В какой-то момент он замечает, что оборотные активы ЗАО «куда-то уходят». В то же время все чаще и чаще генеральный директор замечается в компании с коммерческим директором (они дружат семьями). Собственнику становится достоверно известно, что уже 3 месяца назад зарегистрирована другая компания, учредителями которой являются генеральный директор и коммерческий директор, и что деньги и клиенты ЗАО «аккуратно» переводятся туда. Пора разобраться.
Собственник — не хочет иметь никаких отношений с генеральным директором и коммерческим директором, вернуть хотя бы часть выведенных из-под контроля денег, закрыть ЗАО, т. к. ему приходится его вести (закрывать старые долги перед клиентами и налоговой инспекцией, возникшие в последний месяц).
Генеральный директор — не желает ничего возвращать, категорически не хочет юридически закрывать ЗАО, но работать по решению проблем в ЗАО не хочет.
Коммерческий директор — хочет, чтобы генеральный директор «работал» как можно дольше в ЗАО, по возможности, «перекачивая» оттуда как можно больше денег, клиентов и хороших специалистов в новую компанию, не хочет разрушать отношения с собственником.
Владимир занимается организацией гастрольных концертов. Ему удалось договориться «по дружбе» о концерте артиста, популярность которого после показанного недавно фильма с его участием, в данный момент очень возросла. Все организуется обычным порядком: арендован зал, сделана реклама, проданы билеты. Но... Артист не прилетает в назначенный день, объяснив это тем, что рейс, на котором он должен был лететь, много раз откладывали, он не выдержал и вернулся домой. Концерт перенесен. Но артист не приезжает и второй раз – на этот раз он ссылается на высокую температуру. Опять перенос концерта.
Импресарио уверяет, что теперь ничего не помешает их приезду. Владимиру звонит сам артист и говорит, что понимает, что Владимир понес большие убытки, оплатив несколько арендных плат и в качестве утешения говорит, что приедет и отработает концерт бесплатно. Однако за два часа до начала концерта импресарио просит у Владимира оплатить гонорар артисту. Владимир ссылается на обещание артиста отработать бесплатно, данное тем по телефону.
Владимир — хочет, чтобы концерт состоялся, и артист отработал бесплатно, как и обещал.
Импресарио — хочет получить оговоренный гонорар, никак не корректируя его.
Артист — не хочет участвовать в «разборках», готовится к концерту. Ему хочется сохранить свое лицо, но и не нарушать свои договоренности с импресарио о том, что все переговоры ведутся только через него.
Строитель договорился с клиентом о выполнении работ на общую сумму 30000 долларов. На определённом этапе работ машина со строителями попадает в аварию, и люди оказываются на больничном. Строитель ставит об этом в известность клиента и начинает искать замену исполнителям работ. Это заняло у руководства стройки неделю. Но когда на восьмой день приходят новые рабочие от строителя, клиент приводит чужую бригаду рабочих во главе с мастером Ивановым и в грубой форме отказывается от услуг новых рабочих строителя — «случайных людей», мотивируя замену тем, что у первых рабочих строителя было низкое качество и темп исполнения работ.
Срок окончания строительства заранее оговорен не был. По качеству выполненных работ вопрос ранее не поднимался, а все мелкие дополнения к работе выполнялись с учётом того, что после окончания работ будет выставлен счёт на дополнительные работы. Ко дню прекращения работ клиент выплатил строителю 50% от общей суммы работ, причём строитель выполнил 80% работы без учёта дополнительных работ. Договор между сторонами был устным. До этого строитель выполнял работы для этого же клиента на сумму 80 000 долларов в течение 6 месяцев, и никаких серьёзных проблем с клиентом не возникало.
Представитель фирмы-строителя — сохранить за собой заказ, не потерять вложенных средств.
Клиент — не допустить низкого качества выполнения работ, срыва сроков и перерасхода средств.
Мастер Иванов — не упустить неожиданный заказ, дать заработать своим рабочим.
Покупатель приобрел в магазине бытовой техники большой телевизор, оформил покупку, расплатился за нее и заказал доставку на дом. В назначенный день доставки не было. Телевизор привезли только через день после назначенной даты. При этом грузчики занесли коробку в прихожей, не распаковывая, оставили талон доставки, на котором не указан конкретный товар, а только адрес, и поспешили удалиться — «много заявок». При распаковке выяснилось, что доставили телевизор не той модели. Как выяснилось покупателем на месте в магазине, у менеджера был неверно оформлен заказ на отгрузку. Телевизор той модели, которую заказывал и оплатил покупатель, нет ни в магазине, ни на центральном складе, и не ожидается.
Покупатель — получить телевизор той модели, которую он оплатил, и взыскать с магазина 10000 руб. компенсации.
Менеджер — урегулировать конфликт с покупателем без доведения ситуации до директора, компенсацию платить не хочет и за счёт магазина не может.
Директор магазина — может предоставить только аналогичный телевизор и, в лучшем случае, скидку на товары. Компенсацию платить не хочет.
Амбициозный и талантливый кинопродюсер, запуская телесериал в производство, предложил 1-му телеканалу страны показать его сериал, только оплатив расходы по его производству. Владелец 1-го канала ответил: «Сделаешь – приноси!»
Когда через полгода была снята пилотная серия, слухи о сериале разошлись, и было получено предложение, в 2 раза превышающее расходы, от владельца 10–го канала (значительно менее престижного). Нуждаясь в деньгах и надеясь, что владелец 1-го канала забыл о предложении, продюсер деньги взял. Но неожиданно позвонил владелец 1-го канала и напомнил о разговоре. Продюсеру известно, что владелец 1-го канала никогда не прощал отказавших ему продюсеров и артистов.
Владелец 1-го канала — первым показать сериал.
Владелец 10-го канала — первым показать сериал или получить неустойку в двойном размере (сериал уже поставлен в программу).
Кинопродюсер — сохранить хорошие отношения с владельцем 1-го канала, не платить неустойку владельцу 10-го канала (денег нет).
Андрей и его компаньон ведут бизнес, арендуя судно ($ 35 000 в месяц) . К концу года образовался долг перед собственником судна. Компаньон Андрея, не подведя финансовые итоги года и не извещая Андрея, уезжает на Новый год за границу. Собственник требует аренду от Андрея, угрожая расторгнуть договор аренды. Андрей подводит итог года, год закончен с убытками. Он предлагает собственнику погасить весь долг из личных денег, при этом, требуя взамен, переоформить договор на него лично, мотивируя тем, что с уехавшим за границу компаньоном он больше вести собственный бизнес не будет. Собственник согласился и принял деньги. В середине января уезжавший компаньон возвращается, узнаёт ситуацию и, поскольку новый договор еще не подписан, требует передать арендованное судно в аренду ему.
Андрей — продолжить собственный бизнес самостоятельно, сохранить при этом хорошую репутацию.
Компаньон — продолжить совместный бизнес или получить в аренду судно.
Собственник — получить деньги за аренду — чем больше, тем лучше, не иметь разбирательств ни с одним, ни с другим компаньоном.
На крупном металлоперерабатывающем предприятии открыта вакансия на должность менеджера. Директор по персоналу после собеседования даёт согласие первому кандидату о приёме на работу. Первый кандидат объявил об этом своей жене и сообщил на предыдущее место работы об увольнении, где теперь отрабатывает последние 2 недели. В этот период на предприятие приходит второй кандидат, который понравился, как специалист, директору по персоналу больше первого кандидата, в связи с чем он сообщает по телефону первому кандидату о принятии нового решения. Жена требует, чтобы муж обратился с жалобой к директору предприятия и потребовал, чтобы его приняли на обещанную должность.
Директор по персоналу — желает избежать конфликта и оставить второго кандидата.
Первый кандидат — восстановить справедливость или получить денежную компенсацию.
Жена — заинтересована в новой должности мужа, т. к. месячный заработок на новой должности в два раза выше, чем на предыдущем месте.
Директор предприятия — заботится об экономических показателях, работоспособности производственного коллектива и имидже предприятия.
Одним из отделов коммерческого департамента компании «Альфа» на протяжении нескольких лет руководит опытный менеджер. В разработке этого отдела имеются ряд готовых проектов, которые на протяжении длительного времени приносят постоянную прибыль. Но при подведении итогов за год выясняется, что объемы поставок по этим проектам заметно снизились по сравнению с предыдущим годом.
Коммерческий директор (КД) компании, разобравшись в сложившейся ситуации, понимает, что менеджер не справляется с таким объемом работы. Для того, чтобы немного разгрузить менеджера и дать ему возможность исправить ситуацию с имеющимися проектами, КД принимает решение о передаче одного из проектов в другой отдел. Вместе с проектом по распоряжению КД перешел в другую группу и ведущий его специалист. Менеджер отреагировал на решение КД открытым негодованием, поскольку считает, что снижение прибыли обусловлено рядом субъективных причин, не зависящих от его действий, а также убежден, что эта ситуация временна.
Еще большее недовольство было вызвано тем, что переданный проект, взятый под личный контроль другого отдела, начал успешно продвигаться. И факт передачи именно этого проекта очень задевал самолюбие менеджера, и существенно сказывался на получении премии. В скором времени в свете последних событий менеджер начал задумываться об увольнении из компании, предварительно решив добиться справедливости в сложившейся ситуации в разговоре с КД. В случае, если КД не изменит принятого решения в отношении переданного проекта, менеджер готов вынести данный вопрос на обсуждение Генеральному директору компании.
Менеджер — добиться возвращения проекта, в противном случае уволиться из компании. Предложения по трудоустройству имеются.
Коммерческий директор — не потерять ценного сотрудника, не менять своего решения. Помочь МН правильно перераспределить свои усилия на оставшиеся проекты, добиться эффективной его работы как управленца и специалиста.
Генеральный директор — не потерять ценного сотрудника, увеличить производительность проектов.
В рекламе горнолыжного курорта «Альфа» часто использовалась фраза о гарантированном снеге и о том, что клиент платит за удовольствие. Во время малоснежных периодов трассы засыпались искусственным снегом, и обычно возможность кататься существовала весь сезон. Однажды оборудование для засыпки искусственного снега вышло из строя, и на несколько дней трасса осталась без снега. Оборудование находилось на гарантийном обслуживании производителя. Производитель прислал своего технического специалиста, но тот не смог исправить оборудование на месте, сославшись на отсутствие необходимых запчастей. Администратор курорта позвонил менеджеру производителя, и тот обещал разобраться в ситуации и исправить оборудование в ближайший срок.
Клиент приехал с семьей на выходные покататься на лыжах. Во время заезда, в пятницу вечером, он увидел, что снега нет, и засомневался – стоит ли заселяться. Но администратор курорта успокоил клиента и заверил, что завтра снег будет. Но снега не было и в воскресение с утра. Клиент пришел к администратору курорта с требованием вернуть деньги, которые он заплатил за снег и за удовольствие кататься на лыжах, обещанные в рекламе, которые он так и не получил.
Администратор курорта — добиться от производителя компенсации за затягивание сроков починки оборудования, сохранить хорошее отношение клиента к курорту.
Менеджер производителя — не платить никаких компенсаций.
Клиент — получить материальную компенсацию и моральное удовлетворение за неудавшееся катание.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
