Данная статья знакомит читателей с тренингами «Управленческие поединки», содействующими созданию успешной персональной управленческой технологии. Уметь пользоваться, управлять и совершенствовать свою индивидуальную управленческую технологию необходимо каждому менеджеру, так как это своеобразный персональный инструмент, с помощью которого современный менеджер выполняет работу.
Олег Вислов. Председатель президиума МОО «Федерация управленческой борьбы», председатель совета директоров ФСК «Русское поле», член Консультативного Совета предпринимателей при губернаторе Саратовской области. Окончил Таллиннскую школу менеджеров, неоднократно организовывал и проводил тренировочные управленческие поединки в Москве и других городах России. (Саратов)
Профессиональные управленцы — сотрудники, в чью ежедневную деятельность входит право и обязанность принимать управленческие решения (УР). Если представить современные корпорации и компании как «среду обитания» управленцев, то станет очевидно, что менеджеры, делая карьеру управленца, проходят своеобразный профессиональный отбор. Данный отбор благополучно преодолевают, прежде всего, те менеджеры, которые в процессе своей деятельности создают более успешную персональную управленческую технологию (ПУТ), позволяющую принимать правильные управленческие решения. Под ПУТ в данном случае понимается присущий данному менеджеру способ подготовки и реализации УР, другими словами, индивидуальный способ выполнения работы, которую и обязаны выполнять сотрудники на подобных должностях. Можно считать, что ПУТ — это своеобразный персональный инструмент, с помощью которого современный менеджер выполняет работу. Любая компания заинтересована иметь в своем штате наиболее квалифицированных управленцев, способных и умеющих принимать У1 с минимальным количеством брака, иначе говоря, владеющих наиболее современным инструментом. Менеджер также стремится получить работу в компании, которая является лидером, так как в этом случае он, помимо материального вознаграждения, получает возможность совершенствовать ПУТ, решая новые задачи и участвуя в создании более современных бизнес-технологий. Таким образом, интересы менеджера и компаний на данном этапе совпадают. И менеджер, и компания заинтересованы в создании и развитии наиболее конкурентных управленческих технологий.
Очевидно, что количество менеджеров, стремящихся быть на «офицерских позициях», значительно больше количества подобных должностей в компаниях. Таким образом, формирование ПУТ, обеспечивающих принятие правильных решений, осуществляется менеджерами в высоко конкурентной среде, где ошибка может резко замедлить движение к поставленной цели, а иногда и существенно отбросить назад.
На начальном этапе карьеры менеджер вынужден рисковать и искать нестандартные управленческие приемы и решения. Можно считать, что это и есть период рождения и становления ПУТ, когда прорабатывается и опробуется множество способов выполнения тех или иных управленческих операций. Однако, по мере движения успешного управленца по карьерной лестнице вверх цена ошибки возрастает и, как правило, жизненная стратегия менеджера постепенно меняется. Угроза нанести значительный ущерб в случае совершения управленческой ошибки требует исключить саму возможность принятия неправильного решения. А это значит, что, скорее всего, будут либо использованы управленческие решения, которые в прошлом уже обеспечили положительный результат; либо момент принятия решения будет максимально откладываться. Для ПУТ наступает новый период: ее перестают активно развивать, используя только те элементы-приемы, которые продемонстрировали свою надежность. Это значит, что усилия направлены не на поиск оптимального УР, а на поиск такой последовательности действий, которые наверняка исключат неудачу-ошибку. Рискованные нестандартные шаги, влекущие за собой возникновение нестандартных ситуаций, начинают сознательно исключаться из возможного сценария действий, у управленца появляется как бы внутренний контролер, не пропускающий идеи и мысли, которые в случае реализации приводят к возникновению непредсказуемых обстоятельств.
Казалось бы, это именно то, что и требуется компании: менеджер, который стремится не допускать ошибок. Однако часто именно нестандартные ситуации содержат в себе новые возможности. Таким образом, на определенном этапе карьеры менеджер перестает совершенствовать и развивать ПУТ — свой рабочий инструмент. Очевидно, что это противоречит как интересам компании, которая заинтересована в постоянном развитии и совершенствовании сотрудников, так и долгосрочным интересам самого менеджера.
И здесь мы можем сформулировать вопрос: как компании создать условия для менеджера, которые бы позволили ему продолжать развитие ПУТ, максимально снизив для него «плату» за управленческий брак? Как организовать среду, в которой у него есть право на ошибку, а, следовательно, возможность рисковать и продолжать совершенствовать ПУТ, не нанося серьезного ущерба компании и своей карьере?
В данной статье для решения этой задачи предлагается рассмотреть опыт применения технологии В. Тарасова «Управленческий поединок». По данной технологии несколько лет работают лицензиаты «Таллиннской школы менеджеров», которые проводят тренинги по управленческим поединкам. На данных тренингах управленцы из различных компаний, подвергают тестированию и совершенствуют ПУТ.
Участники тренинга, принимающие участие в поединке, получают возможность в течение 10 минут применить свои персональные управленческие технологии путем публичного решения конкретной ситуации при наличии активного оппонента. Наличие ограниченного временного ресурса (по 5 минут у каждого участника на шахматных часах) и 9 судей, которые после окончания данного времени путем голосования определяют в конкретном поединке победителя, позволяют выявить конкурентные преимущества ПУТ. Обязательные комментарии каждого судьи, объясняющего свое решение, дают участникам поединка ясное понимание сильных и слабых мест в ПУТ.
Крайне важно, что судьи разделены на 3 судейские коллегии по 3 судьи в каждой. Название данных коллегий следующие:
Указанные коллегии задают 3 координаты, на которые и происходит проекция того или иного УР, которое было реализовано в поединке участниками. УР — это всегда совершение выбора, который влечет за собой определенные последствия, а также создает необратимость ситуации. Если до принятия решения существовало несколько альтернатив будущего, то после принятия УР возникает некая необратимая последовательность событий, которая развивается в соответствии с логикой данного УР до наступления следующего момента, когда требуется принять очередное УР. В реальной жизни плотность и последовательность событий крайне велика, некоторые существенные последствия принятого УР становятся известны менеджеру уже по прошествию значительного времени. В случае неправильного УР выявить, на каком именно этапе подготовки и реализации решения менеджером был допущен управленческий брак, бывает крайне затруднительно.
Тренинги по технологии «Управленческий поединок» дают менеджеру инструмент, который резко снижает «цену» при принятии ошибочного УР, так как все происходит в игровой ситуации, и в то же время многократно повышают эффективность процесса совершенствования ПУТ.
Кроме того, участие в управленческих поединках позволяет произвести наглядное и убедительное измерение персонального управленческого мастерства относительно мастерства другого участника. Данная разница выявляется в разнице голосов судей, отданных за одного и другого участника.
Наиболее очевидна данная разница при счете 9:0, и, наоборот, можно говорить о примерном равенстве сил участников при счете 5:4. Счет как раз и отражает степень конкурентного преимущества одной персональной технологии над другой. Если вернуться к составным частям УР и условно разделить их на: анализ ситуации, выбор наиболее оптимального варианта и реализацию намеченного сценария; то в результате наблюдения за участниками управленческого поединка у нас есть возможность обнаружить все указанные фазы УР в действиях каждого из участников.
Данная возможность — наблюдение за столь сложными индивидуальными процессами участников поединка (анализ ситуации, выработка сценария, коррекция намеченного плана во время тайм-аута, импровизация по ходу поединка) — создается благодаря наличию технологии секундантов у игроков. Управленческий опыт секунданта и способность игрока четко следовать во время поединка намеченному плану позволяют говорить о самом факте существования ПУТ.
Внимательное изучение видеоматериалов тренингов по управленческим поединкам, свидетельствуют о многократных фактах успешной передачи некоторых элементов ПУТ от секунданта к игроку во время процесса подготовки пары «игрок-секундант» к поединку.
Чем большим управленческим опытом обладают игрок и секундант, тем более качественной является их совместная работа на этапе подготовки игрока к поединку. Пространством измерения управленческого мастерства участников поединка являются ситуации, которые известны и игрокам, и судьям (поскольку письменно изложены в материалах тренинга). Понятны роли и интересы в конкретной ситуации. На этапе подготовки выявляется способность секунданта и игрока создавать адекватную картину мира (КМ) для дальнейшего построения и реализации наиболее успешного УР. И часто именно на этом этапе решается итог будущего управленческого поединка. Это особенно заметно в такой паре секунданта и игрока, где ПУТ секунданта существенно превосходит ПУТ игрока. Данный факт (значительного превосходства ПУТ) наиболее ярко обнаруживается уже на этапе анализа ситуации во время подготовки к поединку. В этом случае становится очевидно, что КМ секунданта более адекватна, детализирована, логически обоснована, чем КМ игрока. Таким образом, возникают условия, когда передача отдельных элементов ПУТ от секунданта к игроку происходит наиболее успешно. Видеозапись подготовки секунданта и игрока к поединку позволяет получить четкое понимание того, какую КМ создала данная пара и какое поведение во время поединка должен реализовать игрок для достижения намеченных парой целей. Очевидно, что другая пара «секундант-игрок» также готовится к поединку и создает свою КМ.
Реакции игроков на неожиданное предложение противоположной стороны. Очевидно, что идеальная ситуация, когда пара «секундант — игрок» так подготовились к поединку, что для них во время самого поединка не возникает ситуации, которую бы они не предусмотрели на стадии подготовки. Но далеко не всегда так бывает. В такие моменты поединка наглядно проявляется другой элемент ПУТ игрока — способность принимать правильные решения «здесь и сейчас» без предварительной подготовки. Способности менеджеров правильно решить конкретную ситуацию в момент ее возникновения различны. Очевидно, что менеджеры во время тренингов эти задачи успешно решают — так же, как они это делают в своей повседневной деятельности в компаниях. Но управленческий поединок требует определения более успешной ПУТ, и поэтому если при принятии решения во время поединка менеджер допускает управленческий брак, то это сразу обнаруживается. Либо данный брак используется оппонентом, либо кто-то из 9 судей отметит это в своем комментарии. Возможно, подобный управленческий брак в реальной жизни менеджером и не был бы зафиксирован. На тренинге ситуация иная: оппонентом является такой же менеджер, который так же стремится достичь своих интересов в поединке, поэтому если остается хоть малейший шанс, этот шанс им будет использован. Последствия УР, которые в реальной жизни наступают через длительный промежуток времени, в управленческих поединках могут наступить уже в следующем раунде. Поэтому чем менее правильные УР принимает менеджер, тем более активным становится противодействие оппонента даже в тот момент, когда он, казалось бы, занимает более слабую позицию.
Именно это свойство управленческих поединков — возможность определять наиболее слабые места ПУТ — привлекает менеджеров. Каждый проведенный поединок пополняет управленческий багаж участника уникальным опытом.
Возможность заимствовать отдельные, более успешные элементы чужих управленческих технологий привлекают зрителей на соревнования по управленческой борьбе.
Во время доклада на конференции «Менеджмент сегодня» в 2003 г. у слушателей было много вопросов, затрагивающих критерии судейства во время проведения управленческих поединков. Итак, напомню, что определяют победителя поединка 9 судей, которые в течение 10 минут наблюдают, как участники поединка проводят серию диалогов. Каждый из участников поединка, выступая в конкретной роли, пытается максимально добиться реализации требуемого по ситуации интереса. Таким образом, в течение 10 минут чистого времени судьи и зрители имеют уникальную возможность — наблюдать поведение игроков при решении конкретной управленческой ситуации, которое в реальной жизни остается «за кадром». По истечении времени и команды ведущего «Стоп, время поединка закончилось» судьи принимают решение и голосуют за одного из участников поединка. Как указывалось выше, счет поединка может быть 9:0, 8:1, 7:2, 6:3, 5:4. Ничьи быть не может.
Так как же судьи делают свой выбор? Все зависит от того, к какой коллегии относится судья. Если судья относится к коллегии «Нанимающиеся на работу», то он выбирает, к кому из 2-ух участников поединка он бы нанялся на работу. Очевидно, что во время поединка, участники, принимая УР, отстаивая свою правоту, приводят аргументы и контраргументы, дают возможность судьям увидеть определенные менеджерские качества. У каждого судьи-менеджера (судят поединки во время тренинга сами участники тренинга) есть свои критерии выбора. Судья видит будущего потенциального работодателя во время поединка в различных ролях и различных ситуациях, что позволяет ему составить достаточное представление для совершения выбора. Комментируя свое решение после голосования, каждый судья объясняет свой внутренний выбор участникам.
Если судья относится к коллегии «Отправляющие на переговоры», то он выбирает, кого из 2-х участников поединка он бы предпочел отправить вместо себя на важные, ответственные переговоры. Таким образом, в данной коллегии судьи-участники тренинга наблюдают, как умеют отстаивать свои интересы участники, насколько хорошо держат цель, умеют ли удерживать в переговорах инициативу. Каждый из судей сам решает, какие качества для него являются наиболее важными.
И, наконец, если судья относится к коллегии «Доверяющие собственность», то он выбирает, кому из 2-ух участников поединка он бы доверил в управление бизнес. Судья в данной коллегии, прежде всего, оценивает, насколько хорошо участник при выработке УР заботится о сохранности и приумножении собственности, будь то деньги или какие либо другие ресурсы.
Кроме того, важнейшим требованием технологии «Управленческий поединок» является требование к участникам поединка следовать образу положительного героя. Для освещения этой темы нужна отдельная статья. Однако, опираясь на опыт проведения корпоративных тренингов по управленческим поединкам, необходимо отметить существенную разницу в корпоративном образе положительного героя в различных компаниях. Очевидно, что данный факт использования технологии позволяет применять ее при процедуре найма сотрудников в компанию.
Таким образом, по моему мнению, технология «Управленческий поединок» предоставляет уникальную возможность компаниям и менеджерам любого уровня целенаправленно добиваться создания конкурентного преимущества путем совершенствования ПУТ.
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
