В небольшой фирме по продаже компьютерной техники в одной комнате работали два друга – Менеджер по закупкам и менеджер по продажам корпоративным клиентам. Один из корпоративных клиентов фирмы сообщил о потребности в дорогом сервере нестандартной комплектации. Менеджер по продажам дал Менеджеру по закупкам заявку – подыскать сервер в необходимой конфигурации. Менеджер по закупкам, поверив другу на слово и не проверив поступление оплаты от клиента, разместил заказ на сервер у крупного дистрибьютора. По информации дистрибьютора, сервер должен прибыть в Россию примерно через четыре месяца, так как поедет со складов производителя.
Пока сервер ехал в Россию, менеджер по продажам уволился из фирмы. Позже Менеджер по закупкам выяснил, что Корпоративному клиенту этот сервер вроде бы уже и не нужен. В итоге, Директор фирмы попал в непростую ситуацию: на складе дистрибьютора лежит дорогой сервер нестандартной конфигурации, который требуется в ближайшее время забрать на склад фирмы. Уволившийся менеджер по продажам вообще никак не оформил заявку от Корпоративного клиента, в результате предоплата за сервер взята не была.
Компьютерная фирма также не оплачивала дистрибьютору сервер, а заказ на него есть только в электронной переписке между Менеджером по закупкам и Менеджером дистрибьютора, который, к слову, всегда делал хорошие скидки на отгружаемый фирме товар.
Директор фирмы — хочет отказаться от получения сервера со склада дистрибьютора, ведь если принять сервер себе на склад, он вытянет из оборотных средств фирмы крупную сумму. Не хочет портить отношений с дистрибьютором, стремится избежать повторения подобных случаев в будущем.
Менеджер по закупкам — впервые столкнулся с ситуацией, когда друг «забрал свои слова обратно». Поиск других клиентов на сервер оказался безрезультатным – сервер действительно редкий.
Менеджер дистрибьютора — планирует отгрузить сервер компьютерной фирме, поскольку дистрибьютору тоже совершенно некуда пристроить дорогой нестандартный сервер.
Корпоративный клиент — считает, что озвученные планы и заказ – это разные вещи. Не считает, что имеет какие-либо обязательства перед компьютерной фирмой.
Торговая компания «Октан» заключила со своим Клиентом крупный контракт на поставку оборудования и сделала заказ на завод-производитель оборудования. Завод заказ готов принять, но при этом зафиксировать в договоре сроки производства и поставки продукции Коммерческий директор завода отказался, ссылаясь на то, что заказываемое оборудование имеет в сезон повышенный спрос, а заводское производство в настоящий момент загружено почти на 100%. Так же проблематично при таком объёме спланировать логистику.
Этот подход не устраивает Коммерческого директора компании «Октан», поскольку Клиенту нужно поставить продукцию точно в срок, указанный в контракте, а за срыв сроков предусмотрен большой штраф. Нужно срочно решать проблему, поскольку под вопросом судьба контракта с Клиентом.
Коммерческий директор Компании «Октан» — во что бы то ни стало выполнить контракт с клиентом, расторжение которого грозит не только штрафами, но и потерей репутации. Принудить завод-производитель к указанию в договоре чётких сроков поставки и гарантий исполнения обязательств.
Коммерческий директор завода — хочет, чтобы большой заказ был размещен на заводе, но без риска для предприятия, стремится найти решение проблемы.
Главный инженер завода — считает, что гарантировать поставку оборудования точно в срок невозможно, в сезон сроки неизбежно увеличиваются, не намерен принимать на себя ответственность за исполнение сроков поставки.
Клиент — требует от компании «Октан» выполнения обязательств по заключенному контракту на поставку оборудования.
Сотрудник компании в связи с большим объемом текущей работы задержал на несколько дней исполнение ответа Клиенту. Об этом он не поставил в известность Клиента и не согласовал с ним перенос сроков. Клиент позвонил Начальнику отдела, в котором работает Сотрудник, и сообщил, что ответ ему нужен срочно. Начальник отдела пообещал разобраться и ускорить подготовку ответа, после чего вызвал Сотрудника и дал ему распоряжение немедленно подготовить ответ и держать Клиента в курсе подготовки ответа.
В это же время Директор компании вызвал этого Сотрудника и поручил ему срочное дело, выполнение которого заняло у Сотрудника несколько часов работы. В результате он еще на день задержал исполнение ответа Клиенту, не сообщив о новой задержке ни Клиенту, ни Начальнику отдела. На следующий день рассерженный Клиент звонит Директору и сообщает, что он намерен расторгнуть договор с компанией.
Клиент — добиться, чтобы в дальнейшем ответы на его запросы компания давала в тот же день, а иначе расторгнуть договор.
Директор — не допустить расторжения договора, наказать виновного.
Сотрудник — снять с себя вину за задержку, обеспечить себе нормальные условия работы.
Начальник отдела — разрешить ситуацию с Клиентом, сохранить хорошие отношения и с Директором, и с Сотрудником; обеспечить, чтобы подобных ситуаций в дальнейшем не возникало.
В разгар экономического кризиса резко вырос курс иностранной валюты. Компания поставщик часть своей продукции закупала у зарубежных производителей и продавала клиентам в рублях, но с привязкой к курсу евро.
Один из постоянных Клиентов компании обратился к своему Менеджеру по продажам, чтобы уточнить наличие иностранной продукции на складе. На складе компании-поставщика товара по данной позиции было примерно на 20 000 евро. Менеджер, не пересчитав цену по новому курсу, ошибочно выставил счет по старому курсу. Клиент в тот же день оперативно оплатил выставленный счет.
Через некоторое время Менеджер обнаружил ошибку и доложил об этом Руководителю отдела продаж. Руководитель, оценив ситуацию, запретил отгрузку по уже оплаченному счету, пока цена не будет пересчитана по текущему курсу евро.
Клиент, узнав о задержке, позвонил менеджеру, выразил резкое возмущение и потребовал немедленной отгрузки, в противном случае пригрозил обращением в суд.
Менеджер— получить доплату от Клиента по новому счету, сохранить отношения с Клиентом, получить премию в полном объеме.
Руководитель отдела продаж— защитить финансовые интересы компании: не допустить убытка, сохранить репутацию.
Клиент— получить товар по оплаченному счету по старому курсу. Защитить свои права как покупателя, избежать финансовых потерь.
Торговая компания «Лара» работает на рынке несколько лет, начав с нуля продвигать известный продукт и бренд на рынке. Начиная с трехсот ЕВРО в месяц оборота, за несколько лет компания довела оборот до тридцати тысяч ЕВРО в месяц по данному продукту.
Видя такой прогресс, Дистрибьютор, от которого компания получает товар, ежегодно поднимает цены. В результатеДиректор компании «Лара» выяснят, что аналогичная компания в Белоруссии, с аналогичными оборотами, получает продукцию от того же дистрибьютора на тридцать процентов дешевле. Также, Директор компании, дополнительно наведя справки, выясняет, что существует в Казахстане компания, которая, обойдя дистрибьютора, вышла напрямую на завод-производитель, получив от них цену, на сорок процентов ниже цены дистрибьютора.
Рассмотрев все варианты, Директор компании понимает, что, закупая товар в Белоруссии или Казахстане, он, в результате, может выйти даже на более низкую цену продукта. В конце концов, нет никаких гарантий, что дистрибьютор не прекратит регулярно поднимать цену. Директор компании пишет письмо на Завод-производитель, описав существующую ситуацию, в надежде получать продукт напрямую от производителя.
Но Производитель перенаправляет письмо Дистрибьютору. И Дистрибьютор приглашает Директора компании на переговоры.
Директор компании Лара — добиться наиболее выгодных закупочных цен, восстановить справедливость.
Директор компании дистрибьютора — не менять цену поставки, не потерять крупного клиента.
Коммерческий директор Завода-производителя — получить максимальную прибыль, не потерять объём продаж, не включаться в отношения между Дистрибьютором и продавцом.
Ведущий инженер успешно доработала в компании до пенсионного возраста. Директор департамента, раньше бывший её непосредственным руководителем, очень ценит её опыт, уверен в её квалификации и предложил после официального выхода на пенсию продолжить работу по новому договору. Инженер сказала, что готова при условии повышения до главного инженера. Директор департамента согласился.
В день официального увольнения в процессе подписания нового договора Ведущий инженер обнаруживает, что должность и оклад остались прежними. Отдел кадров говорит, что никакого распоряжения о повышении не было. Инженер обращается к Директору департамента за разъяснением. Тот говорит, что для повышения нужна виза ее непосредственного начальника - руководителя отдела.
На этой должности работает относительно молодая девушка, с которой отношения у Инженера натянутые: Инженер считает начальницу не самым компетентным сотрудником и не выказывает уважения. Начальник отдела понимает, что и она, и другие специалисты знают не все нюансы работы, и без опытного сотрудника будет сложно, однако сообщает, что не готова согласовать повышение по причине нехватки компетенций у Ведущего инженера и предлагает ей остаться на текущей должности. Ведущий инженер оскорблена обманом и причиной отказа.
Директор департамента понимает, что поторопился обещать должность без согласования с Начальником отдела.
Ведущий инженер– получить обещанную должность или уйти на пенсию безвозвратно.
Начальник отдела– оставить опытного Инженера. Но повышение не согласовывать, а отдать эту должность лояльному сотруднику.
Директор департамента– оставить опытного инженера, не давить на Начальника отдела, сохранить отношения и с Ведущим инженером, и с Начальником отдела.
В торгового-промышленную компанию полгода назад устроился работать Новый менеджер продаж с большим опытом работы в другом секторе. На стажировке ему удалось восстановить контакт с потерянным компанией Клиентом, получить тех.задание на закупку станков, по одному из десяти запросов сделку заключили. В компании за ним закрепился имидж хорошего переговорщика, ведь он добился оплаты старых долгов нескольких клиентов в досудебном порядке.
Неделю назад Клиент прислал еще одно тех.задание (ТЗ) на покупку двух станков стоимостью 100 млн. рублей. Новый менеджер оповестил об этом ТЗ руководство и начал подготовку к переговорам. За день до переговоров с Клиентом Директор вызвал Нового менеджера и озвучил решение, что проект по этому клиенту передается Старому менеджеру, т.к. он в станках разбирается лучше, а значит, и по этому проекту лучше справится. Новый менеджер уточнил, кто будет вести коммерческие переговоры, и Директор подтвердил, что проект полностью переходит к Старому менеджеру. Новый менеджер устал спорить с Директором по методам ведения работы с клиентами, демотивирован.
Новый менеджер– не хочет передавать проект другому менеджеру, максимум - готов приглашать его на переговоры по технической части. В случае передачи проекта готов уволиться.
Директор компании– вернуть Нового менеджера в управляемое русло, дать ему другую задачу.
Клиент– хочет работать с Новым менеджером, он грамотно отработал предыдущую сделку, с ним приятно иметь дело. Получить 2 станка по ТЗ в минимальные сроки без превышения бюджета.
Старый менеджер– хочет получить крупный проект, не хочет испортить отношения с Новым менеджером, так как тот несколько раз помогал ему на переговорах по закрытию клиентов.
Собственник бизнеса (холдинг крупных компаний) назначает на должность Генерального директора одного из направлений нового перспективного менеджера. Предыдущий генеральный директор (опыт работы 27 лет) назначен Вице-президентом, курирующим стратегию нескольких направлений бизнеса, в том числе и данного. Новый Генеральный директор подчиняется непосредственно Вице-президенту, а только потом собственнику бизнеса.
По результатам итогов работы в течение трех месяцев новый Генеральный директор видит, что Вице-президент продолжает вмешиваться в текущую работу направления, продолжает общение с рядом заказчиков по решению тактических задач и не стремится идти на контакт и решение вопросов с новым Генеральным директором. Генеральный директор видит, что такие позиции Вице-президента подрывают его авторитет и не позволяют ему воплощать свои идеи по развитию направления бизнеса. Собственник бизнеса видит конфликт, но активно не вмешивается, а наблюдает за развитием ситуации.
Генеральный директор — отстранить Вице-президента от вмешательства в оперативное управление, иметь возможность принимать независимые решения, управлять направлением, использовать опыт Вице-президента.
Вице-президент — не потерять свой авторитет, значимость в глазах Собственника, обеспечить развитие направления по своему усмотрению.
Собственник— заинтересован в решении конфликта, но ждет конкретных предложений.
Покупатель решил купить у Продавца участок земли в 30 гектар со старым домом. Стороны договорились о том, что Продавец отремонтирует дом, сделав его пригодным для проживания, произведя согласованный перечень работ, среди которых было и обновление электропроводки.
Подписали предварительный договор о цене 600 000 долларов за земельный участок и дом, и Покупатель внес предоплату в 100 000 долларов. К обговоренному сроку Покупатель и Продавец осмотрели дом. Покупатель увидел работающие телевизор и холодильник, убедился, что все работы выполнены.
Накануне подписания договора купли-продажи у нотариуса Покупатель узнает, что электричество в доме идет от генератора, находящегося на участке, а возможность подключения к общей электросети отсутствует, поскольку ближайшие столбы электропередачи находятся на расстоянии 24 км.
Жена покупателя изначально была против этой сделки и настаивает, чтобы Покупатель потребовал обратно 100 000 долларов предоплаты.
Покупатель — желает приобрести участок, но за меньшую цену — за 450 000 долларов, поскольку без электричества ценность участка существенно меньше.
Продавец — считает, что выполнил все свои обязательства, так как нигде не оговаривался источник получения электроэнергии, не хочет ни снижать цену, ни возвращать предоплату.
Жена покупателя — требует, чтобы Покупатель расторг договор и хоть через суд забрал предоплату, поскольку Продавец намеренно ввел мужа в заблуждение относительно наличия электричества.
Анализ результатов деятельности одного из Франчайзи крупного Агентства недвижимости свидетельствует о снижении нескольких показателей результативности при том, что Куратор действует строго в соответствии с технологией и стандартами взаимодействия с Франчайзи, максимально учитывает менталитет и особенности региона. Кураторы со стороны Агентства неоднократно фиксировали именно по этому офису невыполнение обязательных действий/распоряжений/стандартов и др. Давали обратную связь и самому Франчайзи, и его ответственным сотрудникам. Однако в деятельности Франчайзи не учитываются рекомендации маркетолога и СММ-специалиста, большая часть сотрудников не знает цели, до них не доносятся планы и др. Директор офиса высказывает свое недовольство результатами деятельности. Ему обещали, что франшизой предусмотрено всё и продажи недвижимости будут рекордными.
Сам Франчайзи убеждён, что франшиза не учитывает специфику деятельности в регионе и особенности именно его офиса. И работой Директора он недоволен: зарплата ТОПа, а ведет себя, как простой исполнитель. Вопрос вынесен на обсуждение с Руководителем Департамента развития Франшизы.
Франчайзи–добиться, чтобы Кураторы в большей степени выполняли работы совместно с его специалистами, продолжить сотрудничество.
Директор офиса–добиться от Франчайзи строгого соблюдения договоренности.
Куратор– добиться от своего руководства принятия решительных мер по отношению к этому Франчайзи.
Руководитель Департамента развития Франшизы–разобраться в ситуации и при подтверждении всех нарушений со стороны Франчайзи принять решительные меры, вплоть до расторжения Договора франшизы.
В разгар экономического кризиса резко вырос курс иностранной валюты. Компания поставщик часть своей продукции закупала у зарубежных производителей и продавала клиентам в рублях, но с привязкой к курсу евро.
Один из постоянных Клиентов компании обратился к своему Менеджеру по продажам, чтобы уточнить наличие иностранной продукции на складе. На складе компании-поставщика товара по данной позиции было примерно на 20000 евро. Менеджер, не пересчитав цену по новому курсу, ошибочно выставил счет по старому курсу. Клиент в тот же день оперативно оплатил выставленный счет.
Через некоторое время менеджер обнаружил ошибку и доложил об этом Руководителю отдела продаж. Руководитель, оценив ситуацию, запретил отгрузку по уже оплаченному счету, пока цена не будет пересчитана по текущему курсу евро.
Клиент, узнав о задержке, позвонил менеджеру, выразил резкое возмущение и потребовал немедленной отгрузки, в противном случае пригрозил обращением в суд.
Менеджер – получить доплату от Клиента по новому счету, сохранить отношения с Клиентом, получить премию в полном объеме.
Руководитель отдела продаж – защитить финансовые интересы компании – не допустить убытка, сохранить репутацию компании.
Клиент – получить оплаченный товар по оплаченному счету по старому курсу. Защитить свои права как покупателя, избежать финансовых потерь.
Столичная туристическая компания получила заказ от одного из своих ключевых клиентов — представительства крупной иностранной табачной компании на организацию и оформление поощрительной поездки большой группы лучших дилеров на этап кубка Формулы-1, проходящий в Италии, где выступает команда, спонсором которой и является компания-заказчик.
Мероприятие планировалось в горячий туристический сезон, поэтому Менеджер туристической компании, предвидя возможные проблемы с визами, внёс в дополнительное соглашение договора пункт, по которому «в случае срыва поездки по причине отказа в визе, невыдачи виз и т.п. Заказчик покрывает все фактические убытки Исполнителя». В назначенный день, пятницу, консульство визы не выдало. Паспорта с визами были получены только в понедельник, но это уже не имело никакого смысла, так как соревнования были на выходных. Поскольку специалисты туристической компании до позднего вечера пытались решить проблему с выдачей документов, прошли сроки отказа от брони гостиницы. Также не подлежали возврату консульский сбор и авиабилеты, так как Заказчик выбрал соответствующий тариф.
Директор туристической компании, сославшись на условия договора, обратился к Главе представительства иностранной компании с просьбой компенсировать затраты. Это вызвало гневную реакцию Главы, и без того огорчённого срывом мероприятия и волной недовольства дилеров. Глава представительства полагает, что обязательство покрывать расходы у его компании отсутствует, поскольку визы не были выданы вовремя. Виновным во всём он считает Менеджера туристической компании, который заблаговременно не предупредил их обо всех рисках и не предпринял всех необходимых мер для успешного оформления виз.
Менеджер туристической компании — выйти «сухим из воды» и убедить всех, что работа была выполнена на 100%, и вся причина в консульстве, на которое ни у кого управы нет.
Директор туристической компании — возместить ущерб, но не потерять ключевого заказчика.
Глава представительства иностранной компании — не платить денег по договору, поскольку основной предмет договора не был выполнен; не доводить дело до суда.
Оптовая компания много лет славится своей безупречной деловой репутацией. Руководителю отдела продаж компании была поставлена задача распродать семена прошлых урожаев, у которых заканчивается срок годности, иначе их придется утилизировать. В КПР сотрудников были внесены дополнительные планы по этой задаче. Вскоре РОП обнаружил, что молодой менеджер продал новому клиенту партию старых семян под видом новых. РОП вызвал менеджера и потребовал объяснений, на что тот ответил:
—А что вы хотели? Не обманешь – не продашь.
Начальник отдела продаж ревностно относится к дополнительным поручениям своим сотрудникам со стороны смежных подразделений и даже от вышестоящего руководства. Он даже официально заявил, что сотрудники могут не делать то, о чём их просят коллеги, если у них есть текущие задачи от него. Сотрудники, конечно, этим пользуются. При этом результаты в части продаж оставляют желать лучшего. На замечание Коммерческого директора о недопустимости такого отношения к коллегам, Начальник отдела продаж заявил:
—Мы приносим деньги в компанию, остальные — только тратят…
Начальник отдела продаж прислал своему менеджеру контакт Руководителя одного из направлений компании-клиента, с которым получилось достичь предварительных договоренностей об обсуждении возможности заключения новой сделки. Контакт он прислал в одном из мессенджеров и сопроводил остроумным текстом: «Вот тебе теплая рыба, окучивай!» Однако по ошибке он отправил этот контакт не личным сообщением менеджеру, а в чат с представителями компании-клиента, где, как оказалось, был и тот самый Руководитель направления. На следующий день Руководитель направления компании-клиента появился в кабинете Начальника отдела продаж:
— Ну, давайте, окучивайте по максимуму, а то сорвется теплая рыба!
Супруги увлечены управленческими поединками. Как-то они с детьми приехали на семейный праздник к родственникам. Началось бурное обсуждение новостей. Услышав, что Супруга учится на тренера по управленческой борьбе, одна Родственница заявила:
—Болтовнёй занимаешься, так же, как и твой муж.
В небольшой кондитерской компании, где нет бюджета на переработки, Руководитель отдела поручает новому Сотруднику несколько задач, которые нужно выполнить за два дня до конца рабочей недели. Сотрудник, уже нагруженный своими обычными задачами, понимает, что сделать все в рабочее время не успеет и возмущенно говорит:
—А переработку вы мне конфетками выплатите?!
Онлайн-курс состоит из записей и «прямых эфиров», на которых требуется присутствие и взаимодействие с другими участниками и спикерами. Перед покупкой этого курса Покупатель получил заверения менеджера Екатерины, что, если он не успеет пройти весь курс в связи с тем, что будет в отъезде на части прямых эфиров, ему предоставит бесплатный доступ к аналогичному следующему курсу. Опасения подтвердились, и часть занятий Покупатель действительно не смог посетить. За неделю до начала следующего курса он обратился в службу поддержки и попросил доступ к новому курсу, на что Новый менеджер ответил:
— Первый раз об этом слышу. Менеджер Екатерина у нас уже больше не работает.
Генеральный директор, давая задание Сотруднику, пообещал: «Справишься — получишь премию!» Сотрудник, выполнив задание, написал служебную записку на премию, и Генеральный директор её подписал. Сотрудник подаёт служебную записку Финансовому директору, а тот заявляет, что раз задачу он делал в рабочее время, значит, отвлекался от своих прямых обязанностей и завершает:
—Тут надо разобраться и всё посчитать, может, ты ещё нам должен...
Во время собеседования на должность менеджера по продажам HR-специалист дала Кандидату свой ноутбук и предложила продать его ей. Кандидат взял ноутбук, встал со стула и направился к выходу из переговорной. HR-специалист выразила возмущение таким поведением, на что Кандидат, остановившись, ответил:
—Вы просили продать Вам ноутбук? С Вас 3000 рублей!
Руководитель проекта составляет техническое задание на проект. Определяя срок выполнения проекта, вслух рассуждает, что следует скорректировать сроки в связи с возможным форс-мажором, на что один из Коллег заявляет:
—Может, хватит уже нереальные сроки ставить?
Клиент заказал партию товара (душевые ограждения) у производителя оборудования для ванных комнат. В момент, когда машина уже уехала, Клиент отказался от партии. По правилам работы производителя, крупногабаритный товар нежелательно возвращать на склад, так как он может разбиться. Реализовать душевое ограждение внепланово сложно, как и любой дорогостоящий или не очень ходовой товар. Менеджер производителя спокойно объяснил это Клиенту. На что услышал от Клиента раздражённое:
— Не надо меня «грузить» своими проблемами!
При общении Менеджера с поставщиком возник конфликт, и Менеджер попросил своего Директора включиться в диалог и объяснить поставщику, где он не прав. Директор приехал на встречу с поставщиком вместе с Менеджером, договорился о единых правилах оформления заказа и уладил конфликт. Выйдя от поставщика, Менеджер говорит Директору:
—Ты меня никак не защитил!
В компании дорабатывает до пенсии Специалист. Женщина стояла у истоков компании, показывала самые лучшие результаты. Времена изменились, стало пошаливать здоровье, появились внуки… Работает по принципу: не спросят — не сделаю. Руководитель неоднократно проводил разъяснительные беседы, предлагал варианты выхода из ситуации. Во время очередной встречи, после слов Руководителя о предстоящей пенсии, Специалист громко заявила:
— Вы меня не пугайте. Я еще Вас переживу в этой компании…
На планёрке, где участвуют семь директоров, Директор по производству высказывает сомнения по поводу принимаемых решений, возмущается, порой открыто высказывает критику. Исполнительный директор, остановив очередного докладчика, говорит Директору по производству:
— Вы думаете, без Вас предприятие дальше не сможет развиваться?!
Высококвалифицированный Сотрудник постоянно привлекается к решению проблем, которые, как он думает, можно было предусмотреть. В очередной раз, во время обсуждения вариантов выхода из очередной сложной ситуации Руководитель увидел, что Сотруднику явно есть, что сказать по обсуждаемому вопросу, и дал ему слово. Сотрудник ответил с негодованием:
—Какой смысл искать выход? Завтра снова здесь окажемся…
В момент приёмки из ремонта своего автомобиля, Владелец обнаруживает, что цвет окрашенного капота заметно отличается от цвета остальных деталей, не подвергавшихся ремонту. Обратившись к Мастеру автосервиса с указанием на данную проблему, Владелец в ответ слышит следующую фразу:
—Да нет, они одинаковые, разве вы не видите?
Подчинённый уже несколько раз в течение недели отказывался выполнять задания Руководителя отдела продаж, ссылаясь при этом на якобы объективные причины. И вот опять, в присутствии уже других коллег, на очередное указание Руководителя отдела продаж о необходимости связаться с VIP клиентом по очень важному вопросу, Подчинённый громко, так чтобы все слышали:
— Это же бред! Вы что не понимаете, что этого делать нельзя?
Давний Клиент обратился в банк с запросом на кредит. Для покупки по хорошей цене оборудования, которое позволит расширить ассортимент реализуемой продукции. Кредитный эксперт провёл очередной мониторинг, обнаружил серьёзные проблемы со сбытом и выручкой, они заметно снизились по сравнению с прошедшими периодами. Клиент раздосадовано заявляет Эксперту:
— Я с вами уже столько лет, вы мне до сих пор не доверяете?
Завуч по воспитательной работе неоднократно фиксировала нарушения дисциплины и грубое отношение к учителям и детям ученика 10 класса (сына высокопоставленного чиновника). Классный руководитель принимала всё к сведению, обещала принять меры. В очередной раз, после драки, причиной которой стали допущенные учеником унижения и оскорбления в адрес своего одноклассника, Завуч потребовала решительных мер от классного руководителя. Классный руководитель с возмущением ответила:
— И как Вы это себе представляете?! Вы знаете, кто у него родители?!
В небольшой производственной компании провели оптимизацию расходов — сменили производственную площадку на загородную в 30 км от черты города, где меньшая арендная плата и сниженные тарифы на электричество. В результате коллектив сохранить не удалось, и новые работники оказались ниже квалификацией, что привело к существенному снижению производительности. Это, в свою очередь, привело к задержкам выполнения заказов и их оплаты заказчиками.
Заработная плата выплачивается работникам офиса в минимальном размере уже более двух месяцев подряд, и весь коллектив находится в стрессовом состоянии, ожидая выплаты премиальной части заработка. Сотрудники работу свою любят, специфики, которая годами нарабатывается, много, однако жить на МРОТ тяжело. Руководители отделов ежедневно спрашивают у Главного бухгалтера, когда же зайдут деньги на счёт организации. И вот этот момент настал! Главный бухгалтер знает, что Генеральный директор компании не любит, когда информация о наличии средств известна в коллективе, так как тут же массово сыпятся счета на оплату из всех отделов. Однако и в этот раз Главный бухгалтер поделилась информацией о наличии средств с руководителями отделов, желая дать всем надежду на скорое окончание «жизни на минималке». Ведь информация даёт сотрудникам лучшее понимание возможностей компании, а никак не повод для манипулирования и давления на директора.
На следующее утро Генеральный директор вызвал Главного бухгалтера и отчитал его за разглашение финансовой информации внутри компании. В разговоре он упомянул, что сотрудники отдела продаж звонили ему весь вечер допоздна, рассказывая про свои ожидаемые премии и приоритетность оплаты счетов. Генеральный директор в гневе, готов к самым критическим решениям и задал Главному бухгалтеру вопрос: «С кем Вы, товарищ Главбух?». Главный бухгалтер понял, что может лишиться работы, если не достигнет понимания с Генеральным директором.
Генеральный директор – прекратить утечку информации о средствах компании к сотрудникам. Укрепить исполнительскую дисциплину.
Главный бухгалтер – отстоять право на открытую информацию внутри компании.
Руководитель отдела продаж – получить возможность своевременного информирования о наличии средств у компании.
Сотрудник отдела продаж – получить премиальную часть в ближайшую выплату заработной платы, в противном случае — искать новое место.
В телекоммуникационной компании достаточно давно работает Технический директор, который уже переступил порог пенсионного возраста. Но он ведёт здоровый образ жизни и достаточно крепок даже для физической работы. Коллектив компании и топ-менеджмент за последние 5 лет на 50% обновился и помолодел. Характер у Технического директора тяжелый, он одиночка и привык делать все по-своему, не воспринимает новых молодых топ-менеджеров всерьёз, конфликтует с Исполнительным директором по личным причинам. Исполнительный директор в ответ считает его конфликтным и негативным для компании человеком, с большим окладом и низкой эффективностью.
С Генеральным директором у Технического директора давние хорошие отношения. При этом Генеральный директор понимает, что Технический директор на сегодняшний день не соответствует занимаемой должности: показатели его посредственные, знания остались на прежнем уровне, все новшества он воспринимает с сопротивлением, иногда плохо отзывается при линейном персонале об Исполнительном директоре и его новых идеях, может себе позволить съездить за грибами в рабочее время. А значит, надо уступать дорогу молодым, и Генеральный директор задумывается о его замене. При этом не знает, как это сказать напрямую и переживает за последствия, хочет, чтобы они были минимальными для компании и старого сотрудника. Все-таки в своё время Технический директор много сделал для компании, а также у него молодая жена, которая работает Инженером в этой же компании, и дети, которых он содержит.
Исполнительный директор - уволить Технического директора.
Технический директор - продолжить работать в этой же компании, с той же зарплатой, на той же должности.
Генеральный директор - подобрать замену Техническому директору, сделать это мягко и с минимальными негативными последствиями для компании и старого сотрудника.
Инженер - хочет, чтобы семейный доход не пострадал, и ситуация разрешилась максимально комфортно для ее мужа.
Энергичный и амбициозный Руководитель отдела продаж настраивает работу в отделе продаж после ухода ведущего менеджера, делавшего 70% объема. Коллектив не справляется с поставленными задачами, обучение идет туго.
Через 2 месяца появилась положительная динамика: появился Лидер продаж, команда выполнила план, и на отдел выделили бонус на усмотрение Руководителя отдела продаж.
Руководитель отдела продаж выдавал бонус сотрудникам наедине, обозначая, что бонус выдается только по результатам KPI (по объему продаж и новым привлеченным клиентам), поэтому о наличие бонуса и его размере коллегам не распространяться. Лидер продаж, получивший самый большой бонус, спросил у Руководителя отдела продаж, есть ли в отделе такие, кто не получил бонус вообще, на что получил ответ с именем Сотрудника.
На следующий день Сотрудник в мессенджере благодарит Руководителя отдела продаж за бонус, переданный Лидером продаж. В беседе выясняется, что Лидер продаж половину своего бонуса отдал самому слабому сотруднику, которому вообще не полагалось ничего.
Руководитель отдела продаж – сожалеет, что сообщил лишнюю информацию Лидеру продаж, и «благородный» поступок Лидера продаж считает нарушением правил и подрывом своего авторитета.
Лидер продаж – выступает за поддержку друг друга в команде: рынок сложный, выполнять все KPI ежемесячно сложно, и завтра он может стать аутсайдером.
Сотрудник – доволен бонусом, не собирается его возвращать.
В областном центре долгое время существовал успешный бизнес по сдаче в аренду автомобилей. Собственники компании – Учредитель и Соучредитель – имеют равное распределение долей в уставном капитале. В течение пяти лет бизнес успешно развивался, однако, в связи с кризисом последние два года дела сильно пошатнулись, выручки за последний квартал с трудом хватило на покрытие текущих расходов.
Директор компании — родной брат Учредителя, который больше выполняет администраторские функции. За время успешного функционирования бизнеса компания накопила капитал в размере 10 млн руб., который частично потратили на приобретение новых автомобилей (6 млн руб.) и на приобретение и ремонт гаража (3 млн руб.), остальной капитал находится в обороте. За время существования бизнеса сложилась практика, при которой Соучредитель занимался делами компании практически один, в то время как Учредитель больше занимался личными бизнес-проектами, иногда принимая участие в обсуждении вопросов компании. Всю информацию о функционировании бизнеса Учредитель получал от Директора компании – своего родного брата. Кроме того, Директор передал в пользование компании два своих личных автомобиля, с аренды которых он получает от компании ежемесячно дополнительный доход.
Как только в бизнесе настали тяжёлые времена, между учредителями обострились разногласия по поводу вклада усилий каждого в бизнес. Соучредитель предлагает Учредителю мирный раздел бизнеса с поэтапным выкупом доли Учредителя.
Учредитель — сохранить своё участие в бизнесе, сохранить брата на позиции Директора. Если переговоры приведут к конфликту, то получить максимальную выплату за выход из бизнеса.
Соучредитель — убедить Учредителя продать свою долю, хочет поменять Директора на своего человека, не испортить отношения с Учредителем, так как конфликт может привести к остановке бизнеса. Если Учредитель согласится сразу выйти из бизнеса, снизить выплату за выход и сделать её поэтапной.
Директор компании — остаться в компании, не испортить отношения с обоими учредителями, кроме этого сохранить дополнительный доход от переданных в аренду компании двух личных автомобилей.
Два соучредителя, в равных долях владеющие торговой компанией, обсуждают инвестиционные стратегии на ближайший год. Пожилой соучредитель предлагает развивать сопутствующее направление основного бизнеса. Молодой соучредитель предлагает инвестировать заработанную за прошедший год прибыль в современные цифровые валюты, ссылаясь на опыт его давнего приятеля, Криптоброкера, которого знают оба соучредителя. Тот предлагает услуги инвестирования в новые цифровые валюты, гарантируя стабильный доход.
В итоге партнёрами выбрана стратегия Молодого учредителя, средства переданы Криптоброкеру на несколько лет под устные договорённости. Каждый месяц в течение последующего года соучредители получают высокие проценты от инвестиций. Через год соучредители решили вернуть вложенные средства, но оказывается, что Криптоброкер вложил деньги в развитие другого бизнеса сельскохозяйственного направления.
Возникает конфликт. Пожилой соучредитель требует у Молодого соучредителя возмещения потерянных денег из собственных сбережений. Молодой соучредитель отказывается, ссылаясь на то, что в течение прошедшего года они поровну использовали проценты, следовательно, имели равную выгоду от вложенных средств.
Молодой соучредитель– разделить ответственность за причинённый ущерб поровну с Пожилым соучредителем или вернуть деньги.
Пожилой соучредитель– закрепить свою лидирующую позицию в компании, вернуть деньги в бизнес за счёт Молодого соучредителя.
Криптоброкер– вернуть средства в изначально установленный с партнёрами срок.
Два собственника оптового поставщика продукции зарубежного партнёра имеют распределение долей 80% и 20%. Владелец большей доли (Владелец 1) работает с крупными потребителями на российском рынке, владелец меньшей доли (Владелец 2) специализируется на взаимодействии с зарубежным партнёром.
Владелец 1 в течение месяца вёл переговоры c Крупнейшим потребителем поставляемой продукции. Согласовали все условия, ударили по рукам и договорились завтра встретиться, чтобы подписать согласованный взаимовыгодный контракт.
На следующее утро Владелец 2 сообщил о том, что зарубежные партнёры уведомили, что в связи с резким ростом цен на сырьё и большой загруженностью предприятия следующие поставки возможны только через 3 месяца и по цене на 20% выше текущей. Прогнозируется резкий рост цен на данный вид продукции. При оплате по новым ценам, продукция, с учетом доставки на склады оптовой компании, обойдётся примерно в ту же цену, что и указанная в согласованном контракте.
Владелец 1 — не хочет терять лицо. Считает, что устный договор — тоже договор, и его надо выполнять. Тем не менее, считает доводы Владельца 2 разумными и обоснованными, не хочет конфликтовать с ним. Хочет улучшить условия устно согласованного контракта.
Владелец 2 — категорически против заключения контракта. Имидж не стоит потерянных денег. Какой смысл продавать сейчас такой большой объём продукции, чтобы самим через 3 месяца получить его примерно по такой же цене.
Крупнейший потребитель — не подозревает о сомнениях партнёров. Считает, что сделка заключена, рассчитывает буквально послезавтра начать вывозить продукцию со склада оптового поставщика. Заключил договор с банком о выделении кредитной линии для исполнения согласованного контракта. Уведомил контрагентов о начале отгрузки в ближайшее время. Ожидает запланированную встречу для подписания контракта.
Совет директоров крупной региональной компании принял решение провести для своих топ-менеджеров тренинг по конфликтным переговорам. Сформировав заказ, Компания разослала его в организации, специализирующиеся на проведении подобных мероприятий. Наиболее интересное решение задачи предложил Тренинг-центр, у которого на те же даты уже был запланирован тренинг известного столичного Тренера по бизнес-конфликтам. Изначально тренинг планировался как открытый, вот-вот должны была начаться рекламная кампания и продажа билетов, но Директор тренинг-центра только обрадовался, узнав, что можно прилично сэкономить на рекламе и организации тренинга.
Для окончательной фиксации даты Тренинг-центр должен был за два месяца внести Тренеру предоплату 50%, Договор был подписан быстро, а вот предоплату долго не получалось провести через неповоротливую бюрократическую машину большой компании. Директор Тренинг-центра в переговорах с Тренером ссылался на их долгие хорошие отношения и просил ещё немного подождать. В результате деньги были получены только за месяц до «даты X», и когда Директор позвонил Тренеру с просьбой выставить счёт на предоплату, последний сказал, что не смог так долго держать дату свободной и уже подписал договор на два семинара в соседнем городе как раз на этот день. Тренер готов вернуться к первоначальной договорённости, но необходимо заплатить штрафные санкции за перенос семинаров в соседнем городе, что составляет 25% от стоимости тренинга.
Директор тренингового центра — компенсировать разницу в цене за счёт привлечения слушателей со стороны либо за счёт заказчика. В крайнем случае, готов отказаться от проведения тренинга, потому что работать в убыток не собирается.
Компания-заказчик — не нести дополнительные расходы, в том числе из-за изменения даты, не пускать на тренинг посторонних. В случае положительного эффекта от тренинга планирует дальнейшее сотрудничество.
Бизнес-тренер — не разбираться в том, кто виноват в сложившейся ситуации, просто спокойно делать своё дело. Готов передвинуть семинары в соседнем городе, но при обязательной компенсации затрат.
В подчинении Руководителя отдела продаж есть очень эксцентричный Сотрудник, который часто недоволен происходящими в компании процессами. На планёрках или в ходе рабочего процесса он провоцирует споры с Руководителем отдела продаж: активно доказывает, что всё работает неправильно, при этом иногда довольно объективен, но чересчур эмоционален. Расшатывает командный дух и в целом ведёт себя неуважительно, устраивая прилюдные скандалы. Руководитель отдела продаж заинтересован в изменениях внутри всей компании, так как объективно во многом согласен с Сотрудником, но не на все процессы в компании Руководитель отдела продаж может повлиять. Поэтому приходится как-то успокаивать подчинённых и пытаться что-то поменять на собраниях с Топ-менеджерами компании.
Действия Руководителя отдела продаж, в свою очередь, вызывают недовольство Топ-менеджера компании, который считает неуместными его постоянные указания, что должен делать топ-менеджмент компании. Топ-менеджер сомневается в управленческой компетентности Руководителя отдела продаж, который вместо того, чтобы достигать результата, используя имеющиеся ресурсы, постоянно жалуется и перекладывает ответственность за поставленные ему задачи на руководителей.
Руководитель отдела продаж — пресечь подобные скандалы, сохранить хороший микроклимат в команде, не потерять сильного Сотрудника. Запустить процесс изменений внутри компании, в необходимости которых согласен с Сотрудником.
Сотрудник — добиться внимания и признания команды, а также изменений в компании, побудить своего непосредственного руководителя инициировать процесс изменений в компании.
Топ-менеджер компании — прекратить неуместные указания и жалобы Руководителя отдела продаж, добиться от него достижения поставленных задач в имеющихся условиях и с имеющимися ресурсами, а также понимания, что изменения в компании — зона ответственности топ-менеджмента.
В школе старшеклассники – костяк Команды КВН, через год выпускаются из школы. Директор школы предложил опытномуКВНщику провести школьный КВН для пятиклассников, чтобы отобрать новичков. Гонорар 5 000 рублей, но с условием – об оплате никому не говорить. КВНщик согласился, провел КВН и сопровождающему «Звукачу» перевел 1 000 рублей за работу. «Звукач», вечером, в кругу друзей громко спрашивает КВНщика
— Видел твой перевод. Так тебе за эту работу заплатили?
Опытный и успешный Наставник с душой воспитывает подростков, своих подопечных. Пропагандирует здоровый образ жизни, приучает к вежливости, к соблюдению правил. Ребята верят Наставнику, уважают его, прежде всего, за то, что он сам живет так, как учит их.
Однажды Наставник и три его подопечных выехали на соревнования. Времени мало, спешили. Наставник (за рулем) проскочил на красный свет и, чуть не въехав в впереди стоящий автомобиль, резко затормозил и… заматерился. Один из Подростков, с разочарованием сказал:
—Вы же говорили, что так делать никогда нельзя…
© 2001—2026 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
