Один из успешных и очень перспективных Сотрудников разместил своё резюме на спец сайтах и ходит по собеседованиям… Ищет место в аналогичной должности, с зарплатой на 20% выше, чем в компании, в которой он работает. Об этом узнаёт Директор компании. В конце рабочего дня Сотрудник заглядывает в кабинет Директора и говорит:
— Я завтра задержусь на два часа. Буду после 10.30.
Менеджер розничного отдела центрального офиса в Москве запросил партию товара у своего коллеги со склада в Екатеринбурге, увидев на остатках этот товар в достаточном количестве (в Москве этого товара нет в наличии). На что получил отказ от Руководителя обособленного подразделения в Екатеринбурге:
— Делиться не будем, нечем будет торговать, Москва и так весь товар забирает
В Компании часто возникают конфликты между подразделениями. Особенно когда сотрудник или руководитель одного подразделения просит своего коллегу из другого подразделения ускорить выполнение задачи, результат которой нужен всем. В очередной раз Начальник транспортной логистики на просьбу Начальника отдела продаждать информацию по распределению заказов по машинам с раздражением ответил:
— Ты реально думаешь, что нам больше нечем заняться?
Отдел продаж из-за нехватки менеджеров (их всего 2) и начавшегося сезона продаж не справляется с объёмом работы. Требуются ещё, как минимум, 2 менеджера, которых пока не удаётся найти. Чувствуя сложность ситуации, Опытный менеджер отдела продаж, который делает основной план, начинает нарушать дисциплину. Так, в очередной раз менеджер уходит на обед и возвращается лишь через два часа вместо положенного часа. Руководительсделал замечание, на что получил ответ:
— Если Вас не устраивает то, как я работаю, я вообще могу собрать вещи и уйти!
Декабрь. Весь завод ударно трудится, чтобы выполнить план и получить премию по итогам работы за год. Но вот Начальнику сборочного цеха сообщают, что отдел технического контроля (ОТК) забраковал партию готовой продукции. Через пару часов при личной встрече Начальник сборочного цеха говорит Начальнику ОТК:
— Ну что? Тринадцатую из своего кармана будете выплачивать, принципиальный Вы наш?!
При открытии компании, в самом начале её работы один из новых сотрудников по своей инициативе принёс в офис принадлежащие ему цветной лазерный принтер и сервер, которые ему достались с предыдущего места работы в качестве компенсации невыплаченной зарплаты.
В течение трёх лет работы Сотрудник несколько раз напоминал Собственнику компании, что необходимо выкупить используемое оборудование или хотя бы компенсировать его амортизацию. В ходе последней беседы Собственник компании ответил:
— Можешь забрать свой принтер и сервер, я как раз планирую новую оргтехнику приобрести!
Сеть супермаркетов расширяет бизнес и открывает магазин нестандартного формата площадью 1200 кв.м — в 2–3 раза больше обычных торговых точек. Инициатором проекта стал Генеральный директоргруппы компаний. Руководство сети осуществляет Директор торговой сети, не согласный с данным экспериментом. Супермаркет открыт.
Через несколько месяцев становится ясно, что новый магазин показывает низкие результаты. Генеральный директор требует исправления ситуации. Директор торговой сети заявляет:
— Проект изначально был провальным, я говорил!
На планёрке Собственник негодует по поводу многочисленных переносов сроков выполнения задач. Как оказывается, причина в сыне Собственника, который курирует и финансы, и продажи, и производство, и закупки. Многие задачи он не успевает чисто физически контролировать/согласовывать и т.д. Директор по развитию, как бы в шутку, говорит:
— Конечно, своего-то жалко…
На корпоративном спортивном празднике сотрудники компании состязались в различных дисциплинах в индивидуальном и командном зачётах. В соревнованиях по перетягиванию каната команда отдела оптовых продаж, которой руководил Начальник отдела оптовых продаж, победила команду отдела маркетинга. Начальник отдела маркетингав сердцах бросает:
— Наши оптовики только силой могут вопросы решать!
Компания «Тепломонтаж» недавно вышла на рынок. Её рекламный девиз — «Мы подарим вам тепло». Заказчик запросил у компании «Тепломонтаж» коммерческое предложение на оснащение его помещений системой отопления, попросив использовать при расчётах, по возможности, недорогое оборудование. Региональный менеджер Компании «Тепломонтаж» лично привёз коммерческое предложение и провёл презентацию для Заказчика. Заказчик, внимательно выслушав, подытожил:
— Говорите, что подарите, а цены-то неподъёмные!
В компании за два месяца уволилось четыре менеджера по продажам. При этом два последних ушли с разницей в один день. На следующее утро после ухода четвертого менеджера Специалист отдела логистики, проходя мимо Руководителя отдела продаж, спрашивает:
— А чего это от тебя люди бегут? Может, тебе в церковь сходить?
Региональная компания нанимает нового Маркетолога. В рамках задачи оптимизации бюджета он расторгает контракт с региональным журналом. Через несколько дней к маркетологу подходит Руководитель подразделения закупоки интересуется, понимает ли он, почему этот контракт был заключён. Выясняется, что менеджер журнала — жена крупного предпринимателя, чьи компании являются ключевыми поставщиками их фирмы. Руководитель подразделения говорит маркетологу:
—Теперь лично езжайте к её мужу, извиняйтесь, восстанавливайте отношения
В компании дорабатывает до пенсии Специалист. Женщина стояла у истоков компании, показывала самые лучшие результаты. Времена изменились, стало пошаливать здоровье, появились внуки… Работает по принципу: не спросят — не сделаю. Руководитель неоднократно проводил разъяснительные беседы, предлагал варианты выхода из ситуации. Во время очередной встречи, после слов Руководителя о предстоящей пенсии, Специалист громко заявила:
— Вы меня не пугайте. Я еще Вас переживу в этой компании…
HR-директор Компании в преддверии открытия нового филиала организовала вечером встречу своих коллег (из других крупных компаний) с собственником своей Компании (по согласованию с ним). Коллеги — руководители, HR-ы с радостью приняли приглашение, так как собственник — известная, даже легендарная личность. Гостей разместили в красивом просторном холле. Когда практически все собрались, из своего кабинета вышел Финансовый директор. Уткнувшись дверью в одно из кресел, ошалев от огромного количества посторонних людей, Финансовый директор громко крикнул HR-директору:
— Что за сборище Вы здесь устроили?!
Гендир, давая задание Сотруднику, пообещал: «Справишься — получишь премию!» Сотрудник, выполнив задание, написал служебку на премию, и Гендир её подписал. Сотрудник подаёт служебку Финансовому директору, а тот заявляет, что раз задачу он делал в рабочее время, значит, отвлекался от своих прямых обязанностей и завершает:
— Тут надо разобраться и всё посчитать, может, ты ещё нам должен...
Последние три года на депрессивном рынке компания старается выжить (и ей это даже удаётся), но прибыль все равно падает. На собрании по итогам года один из Акционеров говорит после выступления Директора:
— Может, пора найти нового директора, который не будет искать оправдания в рынке?
Молодой человек устроился на новую работу и в первые полгода показал заметные успехи. После этого у него появились идеи о том, как можно улучшить взаимодействие с ключевыми клиентами. Он подготовил презентацию со своими предложениями и показал её на общем собрании отдела. На встрече присутствовала Опытная сотрудница, курирующая работу с ключевыми клиентами. По ходу презентации она молчала, а сразу после нее заявила докладчику:
— Какая тягомотная презентация получилась, я чуть не уснула!
После собеседования HR специалист компании сказал Кандидату, что перезвонит в течение 3 дней и огласит решение. Через два дня звонит и сообщает, что, к сожалению, они выбрали другого кандидата, но благодарит за интерес к компании и отличную беседу, на что в ответ слышит:
— Раз беседа была отличная, почему вы меня не берете?
Офис-менеджер по заданию руководителя обзванивает фитнес-клубы, чтобы сориентироваться по ценам на карты и услуги фитнеса в городе. На просьбу назвать цену Менеджер одного из клубов уже в третий раз, игнорируя вопрос, приглашает приехать в фитнес-клуб. Офис-менеджер раздраженно:
— Вы что, не слышите меня или издеваетесь…
Начальник отдела продаж ревностно относится к дополнительным поручениям своим сотрудникам со стороны смежных подразделений и даже от вышестоящего руководства. Он официально заявил, что сотрудники могут не делать то, о чём их просят коллеги, если у них есть текущие задачи от него. Сотрудники, конечно, этим пользуются. При этом результаты в части продаж оставляют желать лучшего. На замечание Коммерческого директора о недопустимости такого отношения к коллегам, Начальник отдела продаж заявил:
— Мы приносим деньги в компанию, остальные — только тратят…
Генподрядчик заключил крупный договор на проектирование и строительство подстанции с Заказчиком. Договор заключён по ориентировочной цене 230 миллионов рублей и предполагает выполнение проектирования по фиксированной цене в 10 миллионов рублей. По итогу проектирования Генподрядчик уточняет цену договора, а Заказчик может её принять или расторгнуть договор и заключить новый договор на строительство с другим генподрядчиком.
В результате проектирования Генподрядчик выявил необходимость установки 6, а не 5 трансформаторов, как планировал изначально. Когда проектирование было выполнено, на основании разработанной рабочей документации Генподрядчик собрал новые предложения по стоимости выполнения работ от подрядчиков и оказалось, что итоговая сумма укладывается в изначально определённую, даже с учётом увеличения объёма оборудования. Ему критично поставить трансформаторы до конца года — план по выручке «горит», а все собранные предложения предусматривают поставку в следующем году. Для Заказчика же, будет поставка трансформаторов в этом году или в следующем, не важно.
К Генподрядчику проходит распоряжение «сверху» — закупать трансформаторы теперь нужно только у одного подрядчика, «Альфы». Его цены выше других и стоимость договора с Заказчиком вырастет на 30 миллионов, зато новый подрядчик обещает поставить оборудование до конца года.
Подрядчик Альфа — знает, что Генподрядчик получил указания работать только с ним и уверен, что сможет «решить вопрос».
Подрядчик Альфа: заключить договор на своих условиях.
Генподрядчик: реализовать проект и закрыть годовой план. Не допустить расторжения договора, не жертвовать своей маржой и не работать «в ноль».
Заказчик: сохранить цену на том же уровне, как в предварительном расчёте в договоре. Завершить проект в срок. Не терять время на выбор другого Генподрядчика и на перезаключение договора, чтобы не сдвигать срок ввода всего проекта.
Технический директор ИТ компании периодически оптимизирует требования к процессу разработки ПО в своих подразделениях в соответствии со стратегией компании. Недавно им как раз были внесены изменения в KPI, это дало положительный эффект в производительности. Однако некоторые сотрудники начали выгорать: мониторят рынок труда, открыто возмущаются излишне высокой интенсивностью работы, просят отпуск без содержания, появились заявления на увольнение. Руководитель подразделения разработчиков давно размышлял над ситуацией, предполагал, что причиной выгорания является излишнее, на его взгляд, стремление руководства стимулировать производительность разработчиков через сложные и трудно достижимые KPI. Технический директор видит в существующей системе KPI очень важное конкурентное преимущество — именно высокая результативность труда и качество продукта позволяют компании оставаться лидером рынка.
У Ведущего разработчика есть два приглашения в другие компании, где нет такой гонки за KPI, при этом жалко покидать хороший коллектив. Он сообщает об этом Руководителю подразделения разработчиков и интересуется, не предвидятся ли изменения в KPI.
Руководитель подразделения разработчиков: пересмотреть KPI, предотвратить выгорание сотрудников и уход разработчиков.
Ведущий разработчик: изменить KPI для комфортной работы или уволиться, если KPI останется прежним.
Технический директор: сохранить и команду, и лидирующие позиции на рынке.
Директор фирмы «Дело», оказывающей услуги бухгалтерского сопровождения и аудита, берёт подряд на продажу коттеджей в поселке у одного из своих клиентов — фирмы «Заречье». По договорённостям, фирма «Дело» должна выполнить план по продаже 15 домов этого инвестора до конца лета. На момент договорённостей дома находятся в стадии строительства, поэтому продать их 4 стены практически невозможно. Застройщик — фирма «Жилстрой», обещает построить первый дом для показа к 1 апреля, но из-за очень сырой погоды весной и распутицы первый домик оказывается готов только к 1 июня.
Компания «Дело» для организации продаж коттеджей, а также рекламы своих бухгалтерских услуг заказала у фирмы «Жилстрой» рекламные конструкции. Конструкции были изготовлены и смонтированы в срок, однако оплату за них фирма «Жилстрой» от фирмы «Дело» так и не получила. Директор фирмы «Дело» не хочет платить фирме «Жилстрой» за рекламные конструкции, считая её виновной в задержке строительства коттеджей, что и привело к срыву продаж: к концу лета из 15 домов фирма «Дело» продаёт только 5. Такой результат не устраивает Директора компании «Заречье», с которым были договорённости. Он хочет урезать вознаграждение фирме «Дело» за 5 проданных домов.
Директор фирмы «Дело» узнаёт от бухгалтерии компании «Заречье», что инвестором получены деньги за 10 домов, и финансовое положение данной компании не совсем уж плохое. Фирма «Жилстрой» же сильно прогорела по деньгам из-за погоды, и теперь её Директор пытается получить средства на строительство следующей очереди домов у фирмы «Заречье». Первый дом построен с опозданием, а 15-ый едва-едва успели к осени.
Директор фирмы «Дело»: получить хотя бы 90% от обещанного вознаграждения за продажу 5 домов, не подписывать договор о дальнейшем сотрудничестве. Не платить фирме «Жилстрой» за рекламные конструкции.
Директор фирмы «Заречье»: сократить до 75% агентское вознаграждение фирме «Дело» за проданные дома. Иметь надёжное бухгалтерское сопровождение деятельности своей фирмы. Не вмешиваться в спор своих партнёров о рекламных конструкциях.
Директор фирмы «Жилстрой»: подписать договор на дальнейшее строительство, получить деньги с фирмы «Дело» за рекламные конструкции.
Директор фирмы пришёл работать в компанию менеджером отдела продаж, вырос до начальника отдела, и вскоре был приглашён Собственником 1 и Собственником 2 на должность Директора с выделением доли в уставном капитале в размере 5%.
Собственник 1 теперь имеет 25 % доли фирмы, он создавал эту фирму, сам много лет работал в ней конструктором, а сейчас хотел бы уйти от дел и получать дивиденды. Является владельцем патента, без которого нельзя выпускать продукцию. Собственник 2 имеет 70% доли фирмы, является основным инвестором, по совместительству работает в фирме заместителем директора по безопасности, слабо разбирается в технологических и бизнес-процессах компании
Вскоре на должность Финансового директора принят сын Директора, молодой перспективный специалист. Он переживает за результаты работы компании, понимает сложность положения отца, видит недовольство Собственников положением дел, хочет помочь. Он предлагает много вариантов и инструментов для оцифровывания бизнес-процессов и построения финансовой модели предприятия. Однако особой поддержки ни со стороны коллег, ни со стороны руководства не имеет. Всем любопытно и только...
За два года работы фирма оказалась в плачевном состоянии: сроки выполнения заказов не исполняются, растёт время производства единицы товара и, как следствие, недовольство и штрафы от заказчиков. Директор фирмы меняет один антикризисный план на другой, однако они не исполняются, а положение дел ухудшается.
У Собственника 1, недовольного таким использованием своего актива, отношения с Директором зашли в открытый конфликт: Директор фирмы заявил, что уйдёт только после того, как получит свои 2 млн. руб. — задолженность по премиальной части зарплаты за последний год (которую он сам не включал в приказ о суммах премии сотрудникам и получал зарплату только в объеме окладной части).
Собственники обсудили грядущий разрыв и пришли к общему мнению, что не готовы платить Директору по его требованию, ведь Директор и привёл компанию к убыткам. Как собственник, он имеет лишь 5%, да и выкуп этой доли готовы считать от прироста чистых активов за год.
Директор фирмы: в случае ухода получить честный расчёт и погашение задолженности 2 миллиона рублей по премиальной части зарплаты за последний год.
Собственник 1: не выплачивать неисправившемуся с работой Директору фирмы премиальную часть. Найти способ наладить работу компании и уйти от дел.
Собственник 2: не выплачивать неисправившемуся с работой Директору фирмы премиальную часть.
Финансовый директор: помочь Отцу и фирме, представить свои предложения.
Дочерняя компания существует 8 лет в составе группы компаний, занимается розничной торговлей. Первые шесть лет дочерняя компания уверенно росла и увеличивала свою долю рынка, выполняла все задачи, которые ставил Собственник. В связи с ростом дочерней компании 3 года назад был приглашён заместитель генерального директора, в обязанности которого входил подбор персонала. Он в течение года собрал вокруг себя команду, в которой уверен, показал хорошие результаты и перешёл на должность Генерального директора дочерней компании.
Последние 2 года на рынке кризис, задачи стали трудновыполнимы, дочерняя компания начала ежемесячно показывать убытки. В связи с этим Собственник разработал новую стратегию, которая включает кризис-план выхода дочерней компании из убытков, её автоматизацию, найм новых кадров, которые понимают «новый» рынок. Под это выделены бюджет и новые рабочие места. Однако вновь приходящие специалисты надолго не задерживаются, за год из дочерней компании уволились около 25 человек, не проработав до конца испытательного срока.
Текучкой кадров заинтересовался Директор по персоналу Главной компании. Из интервью при увольнении сотрудников он узнал, что в коллективе тяжёлый психологический климат, отсутствие рабочей атмосферы, т.к. необходимая рабочая информация удерживается внутри действующей команды и не предоставляется новым сотрудникам, у которых нет возможностей ни реализовать новую стратегию, ни повлиять на ситуацию. Директор по персоналу инициирует аудит дочерней компании. В ходе аудита выясняется, что действующая команда замедляет процессы автоматизации, перерасходует представительские бюджеты, ряд её решений увеличивает убытки (закупки выше потребности, отсутствие мотивационного фонда для розничных точек, игнорирование актуальных маркетинговых стратегий). Принятые решения напрямую влияют на KPI - позволяют увеличивать зарплату действующей команды и Генерального директора дочерней компании.
Собственник не ожидал таких результатов аудита, недоволен ими. Раздумывает, как поступить. Не уверен, что готов к увольнению Генерального директора, хорошего управленца такого уровня найти сложно. Готов к увольнению команды, так как хочет в ней видеть людей, которым доверяет.
Директор по персоналу Главной компании сам не ожидал таких проблем внутри компании, считает всё сложившееся чередой управленческих ошибок. Понимает, что на рынке кадровый голод. Уже сейчас отдел персонала задействует много ресурсов для поиска сотрудников для реализации стратегии Собственника. Готов к любому исходу, так как в кризис много управленцев находится без работы, хотя линейный персонал найти сложней.
Генеральный директор дочерней компании аудита не ожидал. Да, дочерняя компания убыточна, но на дворе кризис. Команда его полностью устраивает, так как только с ней можно строить стратегическое управление.
Команду также всё устраивает: зарплату платят вовремя, работа стабильная, за работой никто не следит, да её никто и не понимает, кроме них. «Новые сотрудники нам не нужны, так как процессы давно налажены, и мы справляемся!». Аудита никто не ожидал, но все уверены в силе и покровительстве Генерального директора дочерней компании.
Генеральный директор дочерней компании: сохранить команду, свой статус и авторитет в компании. Готов уволиться, если условия сильно поменяются.
Директор по персоналу Главной компании: исправить сложившуюся ситуацию.
Собственник: добиться увеличения прибыли дочерней компании, реализации стратегии, принять меры для исправления ситуации.
Представитель действующей команды: ничего не менять.
Директору фирмы-поставщика сыпучих грузов поступил заказ на поставку 30 машин опилок с доставкой до покупателя. Изучив рынок, он нашёл самый выгодный вариант — произвести поставку опилок собственным транспортом напрямую с пилорамы. С Начальником пилорамы они договорились о цене, которая связана со скоростью, так как опилки надо поставлять в графике. Директор фирмы-поставщика подписал договор и получил оплату от покупателя, что позволило фирме-поставщику выплатить премию работникам накануне праздников.
Первый рейс показал, что время погрузки опилок в машину не соответствует договорённостям из-за трактора, используемого на пилораме, техническое состояние которого тормозило работу. Директор фирмы-поставщика предложил Начальнику пилорамы взамен трактора подогнать новый погрузчик, который придётся взять у покупателя опилок, что, естественно, будет влиять на цену. Начальник пилорамы согласился запустить на погрузку чужую технику, и они согласовали окончательную цену. Директор фирмы-поставщика согласовал изменения с покупателем, стороны подписали дополнительное соглашение. На следующий день работы по погрузке и перевозке опилок пошли полным ходом. График исполняется.
В самый разгар появился Собственник базы, на территории которой находится пилорама на условиях аренды. Он заявил, что опилки являются его собственностью, поскольку находились тут и ранее. Прежний арендатор принёс Собственнику базы убытки и оставил опилки в оплату долга по аренде. С каждой машины он требует заплатить ему 10000 рублей. Кроме того, раз работа чужой техники на территории базы с ним не согласована, он приостанавливает доступ машин, а погрузчик не выпустит, пока не будет решён вопрос с оплатой опилок.
В процессе переговоров стало очевидным, что принадлежность опилок выяснить практически невозможно, так как Начальник пилорамы приобрёл её не так давно и полагает, что купил и оборудование, и материалы, которые находились на территории. Сколько лежало опилок на момент сделки, не зафиксировано.
Директор фирмы-поставщика: выполнить поставку опилок в срок, так как покупатель опилок ждет следующую машины строго по графику.
Начальник пилорамы: выполнить свои обязательства перед фирмой-поставщиком, сохранить отношения с Собственником базы.
Собственник базы: получить свою долю с продажи опилок, сохранить текущего арендатора.
Отдел маркетинга торговой сети планирует провести недельную акцию для привлечения дополнительного трафика. Механика акции, следующая: на популярные товары даётся скидка 50% и делается дополнительная выкладка, анонс акции в преддверии нового года запускается по всем СМИ. Директор по маркетингу прогнозирует 10-кратный рост продаж. Директор по закупкам, базируясь на статистике прошлых акций, не верит прогнозам отдела маркетинга и не готов увеличивать запасы акционных товаров под 10-кратный рост продаж. По его мнению, такая акция даст рост не более чем в 2 раза и, следовательно, запасы увеличить можно только в 2 раза. Генеральный директор требует от Директора по маркетингу эффективных активностей для увеличения продаж в целом по сети, а от Директора по закупкам не «закапывать» деньги в товарных остатках.
Директор по маркетингу: убедить Директора по закупкам в достоверности прогноза и провести эффективную акцию, в противном случае не отвечать за результаты.
Директор по закупкам: убедить Директора по маркетингу и Генерального директора не доверять маркетологам расчёт необходимых товарных запасов, так как не они отвечают за оборачиваемость.
Генеральный директор: требует запланированного увеличения продаж от маркетологов, снижения товарных запасов перед новым годом от закупщиков, возврата вложенных средств в рекламу через СМИ.
Руководитель департамента готовился к защите годового отчета на Совете директоров, который должен состояться на следующий день в 10 утра. Он собрал все цифры и передал их для оформления презентации своему Сотруднику, который уже делал подобную работу с наилучшим качеством. Руководитель убедился, что у сотрудника еще 2 часа до конца рабочего дня, и он успеет выполнить его задание сегодня, и что сотрудник правильно понял задачу.
На следующее утро, за час до защиты, Руководитель узнает от сотрудника, что презентация не готова, потому что вчера он был вынужден уйти раньше с работы по личным вопросам. А сейчас он занят важным поручением от Начальника HR-отдела – нужно срочно перевести документы для визы одного из учредителей компании, которому эти документы надо отправлять сегодня, а только Сотрудник в компании знает испанский язык. Начальник HR-отдела считает, что его задача имеет наивысший приоритет, а вот Руководителю департамента нужно было готовиться к защите заранее!
Руководитель департамента: прийти на защиту вовремя и с готовой презентацией, провести беседу с сотрудником, не испортив с ним отношений.
Сотрудник: не хочет портить отношения с Руководителем департамента и начальником HR-отдела. Прекратить тушить пожары и разрываться между тремя начальниками.
Начальник HR-отдела: добиться от сотрудника перевода документов к 11 часам.
В строительной компании Заместитель директора, являющийся её соучредителем, затеял ремонт в своём коттедже. Уточнив, что одна из бригад давно простаивает и не загружена в ближайшие 3 недели, неофициально привлёк её к ремонту: нечего им бездельничать, зарплата же идёт. Через 3 дня Коммерческий директор, выигравший конкурс на строительство нового объекта, запросил вернуть бригаду для вовлечения в строительство этого объекта. Заместитель директора настоял на окончании ремонта своего коттеджа, и уже затем готов вернуть бригаду.
Вскоре, на плановом совещании, Прораб нового объекта пожаловался на дефицит кадров и недовольство заказчика этим фактом. На что Коммерческий директор высказался в том духе, что дефицита не было бы, если бы кадры не отвлекали на «личные» нужды. Другой соучредитель, Генеральный директор, также ранее отвлекавший строителей на личные нужды, поручил Заместителю немедленно высвободить строителей.
Заместитель директора недоволен оглашением Прорабом факта привлечения бригады на свои личные нужды. Прораб, в чьём прямом подчинении эта бригада, лично обязан Заместителю директора своей карьерой, но при всей благодарности недоволен постоянными его напоминаниями об этом. При этом Прораб лично отвечает за соблюдение сроков и бюджета строительства нового объекта. Ориентирован на Генерального директора за его высокие деловые и человеческие качества.
Генеральный директор: сохранить отношения с Заместителем директора, добиться возвращения строителей для работы на новом объекте, укрепить свой авторитет.
Заместитель директора: сохранить отношения с Генеральным директором, завершить ремонт своего коттеджа, укрепить свой авторитет. Добиться от Прораба решения ситуации с кадрами на новом объекте без ущерба для ремонта своего коттеджа и личного бюджета.
Коммерческий директор: сохранить отношения с обоими соучредителями, добиться улучшения ситуации с кадрами на новом объекте, укрепить свой авторитет.
Прораб: сохранить отношения, прежде всего, с Генеральным директором, а также и с Заместителем директора. Добиться улучшения кадровой ситуации на новом объекте без ущерба для сроков и бюджета.
Заказчик заключил со Строительной компанией договор на строительство частного дома «под ключ» из блоков, изготовленных по новой технологии. Блоки сертифицированы в установленном порядке, отгружены напрямую от Производителя блоков. Строительная компания впервые использовала такой материал в строительстве по предложению самого Заказчика.
И вот дом построен и сдан Заказчику. Подписан акт приёма-передачи. Претензий у Заказчика на момент сдачи дома не было.
Прошли осень и зима. Наступила весна, и Строительная компания порекомендовала эти блоки Новому клиенту в том же коттеджном посёлке, выполнила поставку и начала строительство. И тут как гром среди ясного неба — Заказчик предъявил претензию Строительной компании: дом не соответствует ожидаемым тепловым характеристикам (зимой было очень холодно), и потребовал устранить проблему.
Ценовая политика Производителя блоков устраивает Строительную компанию, в связи с чем она планировала использовать такой выгодный материал и дальше. Но теперь и сотрудничество, и качество по второму дому становятся не гарантированными. Новый клиент узнаёт о проблеме Заказчика с теплом в доме.
Заказчик: получить тёплый дом без дополнительных затрат.
Строительная компания: не нести расходы по дому Заказчика и получить гарантии качества по дому Нового клиента.
Производитель блоков: сохранить репутацию качественного производителя, не нести затрат.
Новый клиент: получить гарантии качества или остановить строительство и получить компенсацию.
Сотрудник согласовал со своим руководителем, Начальником подразделения А, перевод в подразделение Б с повышением в должности. Представитель отдела кадров подготовил все необходимые документы, получил все необходимые подписи, Сотрудник перешёл в подразделение Б и начал работу. Тем временем, его ставка в Подразделении А была закрыта — штат подразделения полностью укомплектован.
После получения первой зарплаты на новом рабочем месте Сотрудник обнаруживает, что, несмотря на повышение в должности, оклад оказался незначительно, но ниже его оклада в подразделении А. На вопрос Сотрудника Начальник подразделения Б поясняет, что на данной должности предусмотрен именно такой оклад, и он адекватен выполняемой работе и ответственности. Кроме того, он указан в документах, которые Сотрудник подписывал при переводе, а новые перестановки могут повлиять на выполнение плана подразделения. Сотрудник внутренне остаётся не согласен и вопрос повисает в воздухе.
Через несколько дней к Сотруднику обращается Представитель отдела кадров с просьбой заново подписать документы о переводе, так как в них имеется юридическая ошибка. Сотрудник отказывается, настаивая на внесении в документы изменений относительно его оклада.
Сотрудник: вернуть оклад на прежний уровень или вернуться в подразделение А.
Начальник подразделения Б: сохранить сотрудника на текущей должности и окладе, выполнить план подразделения.
Начальник подразделения А: добиться подписания документов от сотрудника.
Представитель отдела кадров: добиться подписания документов от сотрудника.
Бизнесмену позвонил Корреспондент из редакции журнала «ВсемАвто» и, сославшись на знакомство бизнесмена с главным редактором журнала, пригласил его принять участие в тест-драйве автомобиля компакт класса от Официального дилера. Устно Бизнесмену были озвучены условия участия: Бизнесмен должен два дня эксплуатировать автомобиль, а после рассказать корреспонденту журнала о своих впечатлениях. При печати материала было обещано поместить фото Бизнесмена с автомобилем, упомянуть его фамилию и название его компании. Бизнесмен провёл тест-драйв автомобиля и высказал корреспонденту журнала своё мнение о достоинствах и недостатках автомобиля.
В конце месяца Бизнесмену позвонил корреспондент и сказал, что материал статьи уже «в печати», и скоро он сможет получить свой экземпляр журнала. На что Бизнесмен попросил выслать давно ожидаемый материал статьи и фото, которые он скоро увидит в журнале. Когда Бизнесмен получил материал статьи, он понял, что все его критические замечания не были отражены в статье, от его лица была внесена информация, касающаяся комплектации и технических характеристик автомобиля, а сам материал статьи стал напоминать рекламный проспект, при этом с его фото. Это было совсем не субъективное мнение о прохождении тест-драйва. Бизнесмен против выхода публикации.
Главный редактор журнала, узнав о ситуации, оказывается «между двух огней»: с одной стороны, сохранить статью без изменений — очень важно для автомобильной компании-рекламодателя, с другой стороны, компания Бизнесмена — потенциальный рекламодатель для журнала.
Главный редактор журнала: по возможности сохранить статью без изменений. Не потерять возможность общения и контакт с бизнесменом.
Корреспондент: сохранить статью в своей редакции, привлекать бизнесмена для участия в дальнейших проектах компании.
Бизнесмен: сохранить своё честное имя и не допустить выхода журнала с компрометирующей его статьёй.
Официальный дилер: получить приток новых клиентов от публикации в журнале.
Менеджер рекламного агентства активно ищет крупных клиентов. Обычно он работает со средним чеком в 120 тысяч рублей, но знает, что его коллеги заключают сделки на миллион+. Ему удаётся выйти на автосалон, где планируется съёмка рекламного видеоролика.
Незадолго до этого Руководитель рекламного агентства уезжает в отпуск. Перед отъездом он доверяет Менеджеру право ставить подпись и печать на заранее согласованных договорах. Это решение основано на репутации Менеджера как ответственного сотрудника.
Во время его отъезда Менеджер подписывает нестандартный договор с автосалоном без предварительного обсуждения с руководством. В смете заложены нестандартные услуги: съёмка с вертолёта, выезд съёмочной группы за пределы города и другие дорогостоящие элементы. Сумма договора составляет 1 миллион рублей. Смету никто не проверял, кроме Менеджера. Менеджер рекламного агентства не до конца понимает условия формирования сметы, но уверен в одобрении своего Руководителя, т.к. ход по предоставлению скидки — правильный.
Руководитель рекламного агентства возвращается из отпуска и обнаруживает, что договор и смета подписаны. Перерасчёт сметы показывает, что себестоимость превышает 2 миллиона рублей. Автосалон является официальным дилером, уже согласовал компенсацию расходов на производство видеоролика у головной компании и должен отчитаться по бюджету в текущем отчётном периоде.Руководитель автосалона понимает, что город маленький, все друг друга знают, не исполнить обязательства агентство не сможет.
Руководитель автосалона: настоять на реализации контракта без сокращения.
Руководитель рекламного агентства: договориться с автосалоном на частичную компенсацию затрат.
Менеджер рекламного агентства: продолжить работать с автосалоном, укрепить свой авторитет, как специалиста, в глазах руководителя и коллектива.
В торгово-промышленную компанию полгода назад устроился работать Новый менеджер продаж с большим опытом работы в другом секторе. На стажировке ему удалось восстановить контакт с потерянным компанией Клиентом, получить техзадание на закупку станков, по одному из десяти запросов сделку заключили. В компании за ним закрепился имидж хорошего переговорщика, ведь он добился оплаты старых долгов нескольких клиентов в досудебном порядке.
Неделю назад Клиент прислал еще одно техзадание (ТЗ) на покупку двух станков стоимостью 100 млн. рублей. Новый менеджер оповестил об этом ТЗ руководство и начал подготовку к переговорам. За день до переговоров с Клиентом Директор вызвал Нового менеджера и озвучил решение, что проект по этому клиенту передается Старому менеджеру, т.к. он в станках разбирается лучше, а значит, и по этому проекту лучше справится. Новый менеджер уточнил, кто будет вести коммерческие переговоры, и Директор подтвердил, что проект полностью переходит к Старому менеджеру. Новый менеджер устал спорить с Директором по методам ведения работы с клиентами, демотивирован.
Новый менеджер: не хочет передавать проект другому менеджеру, максимум — готов приглашать его на переговоры по технической части. В случае передачи проекта готов уволиться.
Директор компании: вернуть Нового менеджера в управляемое русло, дать ему другую задачу.
Клиент: хочет работать с Новым менеджером, он грамотно отработал предыдущую сделку, с ним приятно иметь дело. Получить 2 станка по ТЗ в минимальные сроки без превышения бюджета.
Старый менеджер: хочет получить крупный проект, не хочет испортить отношения с Новым менеджером, так как тот несколько раз помогал ему на переговорах по закрытию клиентов.
Компания «Новейшие системы»уже более трёх лет производит торговое оборудование. Компания «Гермес»является представителем компании «Новейшие системы» — занимается поставками и розничной продажей этого оборудования.
Менеджер компании «Спецхран», исходя из характеристик оборудования, размещённых на сайте компании «Новейшие системы», выбрал и приобрёл у компании «Гермес» оборудование. Никаких консультаций по оборудованию, спец условиям эксплуатации (установки, хранения и т.п.) Менеджер не получал.
При тестовой эксплуатации выяснилось, что оборудование даёт сбои. Менеджер компании «Спецхран» потребовал у компании «Гермес» вернуть деньги либо заменить на оборудование на аналогичного другого производителя в соответствии с необходимыми характеристиками.
Компания «Новейшие системы»: сохранить нормальные отношения со своим представителем. Указать представителю на недостаточность консультирования своих клиентов.
Компания «Гермес»: не возвращать деньги, не отвечать за информацию, представленную на сайте компании-производителя.
Менеджер компании «Спецхран»: получить оборудование с нужными характеристиками или вернуть деньги.
Небольшая компания, торгующая одеждой премиум-сегмента, планирует открыть еще два новых магазина в городе, в добавление к имеющимся трём. В штате нет HR-специалиста, и Собственник даёт задачу подобрать четырёх продавцов-консультантов для новых магазинов Маркетологу. Продавцы работают посменно: 3 дня через 3. За месяц активных усилий Маркетологу не удалось подобрать новых продавцов. На вакансию очень мало откликов, а те кандидаты, которые приходят, не подходят под все требования компании.
Маркетолог обратился в известное кадровое Агентство, заключил договор. Агентство подобрало нескольких кандидатов, организовало собеседование с Руководителем отдела продаж и Маркетологом, по итогам были выбраны 4 кандидата, которые по очереди вышли на стажировку к Опытному сотруднику.
Опытный сотрудник за две недели стажировки постарался передать максимум информации новичкам, делая акцент на возможных проблемах и как их можно самостоятельно решать. После стажировки два кандидата отказались от трудоустройства, объяснив тем, что опасаются не справиться с работой. Третий кандидат перестал отвечать на звонки. И только один кандидат согласился трудоустроиться и вышел на работу.
Первый из новых магазинов уже открыт, и сотрудникам других магазинов приходится по очереди выходить на работу в этот магазин, жертвуя одним из своих выходных. Второй новый магазин будет готов к открытию для покупателей через месяц.
Собственник возмущён тем, что Кадровое агентство получило достаточно серьёзную сумму денег, а в итоге трудоустроен всего один человек. Недоволен Маркетологом, который провалил порученное задание.
Маркетолог претензий к Агентству не имеет. Предполагает, что проблема в проведённой стажировке. Опытный сотрудник сам запугал новичков тем, что в короткий срок загрузил слишком большим объёмом информации.
Опытный сотрудник уверен, что обучил новых сотрудников так, как это необходимо. А то, что кто-то не захотел остаться — ну, значит, и не особо хотели работать. Считает, что руководству нужно просто поднять зарплату всем продавцам, и сразу появятся нужные толковые кандидаты.
Менеджер кадрового Агентства своей вины не видит. Все кандидаты были подобраны по требованиям профиля должности. Готов найти новых кандидатов, но при условии увеличения стоимости, так как основные каналы поиска все были проработаны, придётся привлекать новые.
Руководитель отдела продаж опасается, что работающие продавцы могут начать увольняться, так как они уже недовольны повышенной нагрузкой и лишением одного выходного дня.
Собственник: добиться от Агентства закрытия оставшихся трёх вакансий в ближайший месяц без дополнительных оплат.
Маркетолог: закрыть оставшиеся три вакансии в ближайший месяц, добиться иного подхода к проведению стажировки новых сотрудников.
Менеджер кадрового Агентства: получить оплату за проделанную работу, помочь компании найти новых кандидатов при условии увеличения стоимости за его услугу.
Руководитель отдела продаж: решить вопрос с быстрым поиском новых продавцов, пусть даже за это придется доплатить.
Опытный сотрудник: подтвердить свой авторитет и профессионализм, отстоять свой подход к проведению стажировки, получить повышение оплаты труда.
У федеральной компании-производителя систем поверхностного водоотведения есть 4 склада продукции: в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре и Екатеринбурге. Каждый склад принадлежит региональному подразделению в своем городе. Время от времени возникает потребность в товаре, которого нет в наличии на своём складе, и менеджеры в городах запрашивают со складов в других городах какие-то позиции, отсутствующие у себя.
Менеджер розничного отдела в Москве получил выгодный заказ от клиента на товар, которого в Москве нет. Он запросил партию товара со склада в Екатеринбурге, увидев, что товар там есть в достаточном количестве. Но получил отказ от недавно приступившего к работе Руководителя обособленного подразделения в Екатеринбурге.Запрошенный товар пользуется спросом в регионе и, скорее всего, в ближайшее время будет продан — так обосновал отказ Руководитель. Тем более что и Москва неоднократно отказывала регионам в отгрузке товара со своего склада, из-за чего не были заключены выгодные договоры с клиентами, которые не готовы были ждать, пока товар будет произведён.
Руководитель розничного отдела вМоскве возмущён таким поведением коллеги. Готов поднимать вопрос взаимопомощи на самом высоком уровне.
Менеджер розничного отдела в Москве: договориться об отгрузке необходимого товара со склада в Екатеринбурге, не хочет терять в зарплате из-за отсутствия товара.
Руководитель розничного отдела в Москве: согласовать в головном офисе условия сотрудничества между розничными отделами и обособленными подразделениями.
Руководитель обособленного подразделения в Екатеринбурге: сохранить отношения с коллегами из других регионов, взаимодействовать в вопросах перемещения товара только на выгодных для его подразделения условиях.
Генеральный директор Федеральной Компании: не тратить временные и финансовые ресурсы на регламенты и правила, не вовлекаться в конфликт.
Энергичный и амбициозный Руководитель отдела продаж настраивает работу в отделе продаж после ухода ведущего менеджера, делавшего 70% объёма. Коллектив не справляется с поставленными задачами, обучение идет туго.
Через 2 месяца наметилась положительная динамика: появился Лидер продаж, команда выполнила план, и на отдел выделили бонус на усмотрение Руководителя отдела продаж.
Руководитель отдела продаж выдавал бонус сотрудникам наедине, обозначая, что бонус выдается только по результатам KPI (по объему продаж и новым привлечённым клиентам), поэтому о наличии бонуса и его размере среди коллег распространяться не следует. Лидер продаж, получивший самый большой бонус, спросил у Руководителя отдела продаж, есть ли в отделе такие, кто не получил бонус вообще, на что получил ответ с именем Сотрудника.
На следующий день Сотрудник в мессенджере благодарит Руководителя отдела продаж за бонус, переданный Лидером продаж. В беседе выясняется, что Лидер продаж половину своего бонуса отдал самому слабому сотруднику, которому вообще не полагалось ничего, потому что выступает за поддержку друг друга в команде: рынок сложный, выполнять все KPI ежемесячно тяжело, и завтра он сам может стать аутсайдером.
Руководитель отдела продаж сожалеет, что сообщил лишнюю информацию Лидеру продаж, и «благородный» поступок Лидера продаж считает нарушением правил и подрывом своего авторитета.
Руководитель отдела продаж: восстановить авторитет, обеспечить соблюдение своих требований и сохранение в тайне конфиденциальной информации всеми сотрудниками; принять верное решение в сложившейся ситуации, в том числе, в отношении бонуса.
Лидер продаж: отстоять своё решение, сохранить переданную часть бонуса за Сотрудником, сформировать в коллективе принципы командной поддержки, добиться справедливой системы KPI.
Сотрудник: выразить благодарность Руководителю отдела продаж, не возвращать бонус без крайней необходимости.
Компания «СтройИнструмент» — розничная сеть, включающая в себя несколько крупных торговых центров. Для их оформления и продвижения отдел маркетинга обращается к сторонним дизайнерам-фрилансерам. За работу с дизайнерами отвечает Маркетолог. Последние полгода он сотрудничает с Дизайнером, заказывая по необходимости красивые и качественные работы. Дизайнер обеспечивает высокое качество работ при скромном бюджете и сжатых сроках.
Дизайнеру тоже нравилось работать с этим заказчиком и, как постоянному клиенту, он делал существенные скидки на свои услуги. Исходя из требований компании, Дизайнер всегда дробил сумму в счёте на мелкие операции.
В очередной раз, когда Дизайнер выставил счёт за выполненные работы, Маркетолог сообщил, что новый Директор отдела маркетинга отказывается оплачивать часть услуг, таких, например, как подбор и согласование картинок для составления макета. Считает, что в предоставленном счёте часть работ невозможно проверить, и готов заплатить только за те работы, по которым есть очевидный результат.
Дизайнер в недоумении, так как прайс-лист перед каждым заданием он согласовывал с Маркетологом и никогда не было проблем с перечнем работ. Тем более, что все материалы заказчику уже переданы и даже использованы. Возмущён тем, что заказчик без предупреждения меняет правила. Договора с полным списком работ никогда не заключались.
Дизайнер: хочет получить оплату за свою работу, продолжить сотрудничество с заказчиком.
Маркетолог: сохранить хорошие отношения с дизайнером, при этом не хочет, чтобы вопрос оплаты дизайнеру решился за счёт его премии.
Директор отдела маркетинга: выстроить оптимальное взаимодействие с дизайнерами и за счёт этого сократить расходную часть.
Ведущий инженер успешно доработала в компании до пенсионного возраста. Директор департамента, раньше бывший её непосредственным руководителем, очень ценит её опыт, уверен в её квалификации и предложил после официального выхода на пенсию продолжить работу по новому договору. Инженер сказала, что готова при условии повышения до главного инженера. Директор департамента согласился.
В день официального увольнения в процессе подписания нового договора Ведущий инженер обнаруживает, что должность и оклад остались прежними. Отдел кадров говорит, что никакого распоряжения о повышении не было. Инженер обращается к Директору департамента за разъяснением. Тот говорит, что для повышения нужна виза ее непосредственного начальника — руководителя отдела.
На этой должности работает относительно молодая девушка, с которой отношения у Инженера натянутые: Инженер считает начальницу не самым компетентным сотрудником и не выказывает уважения. Руководитель отдела понимает, что и она, и другие специалисты знают не все нюансы работы, и без опытного сотрудника будет сложно, однако сообщает, что не готова согласовать повышение по причине нехватки компетенций у Ведущего инженера и предлагает ей остаться на текущей должности. Ведущий инженер оскорблена обманом и причиной отказа.
Директор департамента понимает, что поторопился обещать должность без согласования с Руководителем отдела.
Ведущий инженер: получить обещанную должность или уйти на пенсию безвозвратно.
Руководитель отдела: оставить опытного Инженера. Но повышение не согласовывать, а отдать эту должность лояльному сотруднику.
Директор департамента: оставить опытного инженера, не давить на Начальника отдела, сохранить отношения и с Ведущим инженером, и с Начальником отдела.
© 2001—2026 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
