В IT-компанию «Интеграл» на позицию менеджера проекта год назад принят Сотрудник-блогер. Он ведёт канал и блог в соцсетях о технологиях, стартапах и корпоративной культуре, где у него уже 200 тысяч подписчиков. Блог он начал вести задолго до трудоустройства и при найме этот факт был известен Директору компании, который увидел в этом потенциальный канал привлечения талантов.
В последние месяцы контент Блогера стал острее: он публикует разборы кейсов из отрасли, иногда критикует устаревшие подходы к управлению и «бюрократию в корпорациях». В одном из последних постов он без прямого называния компании описал ситуацию, узнаваемую для сотрудников «Интеграла»: затягивание принятия решений руководством, «перекладывание ответственности» и потерю интересного клиента из-за внутренних согласований. Пост собрал сотни комментариев и несколько подписчиков в комментариях идентифицировали компанию.
Директор вызывает Блогера на разговор и требует удалить пост, а также подписать дополнительные соглашения к трудовому договору, ограничивающие публичные высказывания о компании и отрасли без предварительного согласования с PR-службой. Юрист компании подтверждает, что формальных нарушений действующего договора нет — там прописана лишь общая обязанность не разглашать коммерческую тайну и не порочить деловую репутацию, но размытые формулировки оставляют пространство для трактовок.
Сотрудник-блогер отказывается удалять пост, настаивая, что это его личное мнение и он никого не называл. Он воспринимает требования руководства как цензуру и посягательство на свободу слова. В приватных чатах с коллегами он уже намекнул, что готов уйти к конкуренту, который «ценит инициативу и не боится открытости», и агитирует подписываться на свой блог.
Ситуация раскалывает коллектив: Молодые сотрудники и часть отдела разработки поддерживают блогера, считая, что компания душит инициативу и «отстала от современной культуры открытости». Старшие сотрудники и Руководители среднего звена возмущены: по их мнению, сотрудник «выносит сор из избы» и подрывает авторитет руководства перед командой.
Директор — защитить репутацию компании, предотвратить публичную критику руководства и решений. Сохранить управляемость коллектива, не допустив раскола. Не потерять талантливого сотрудника, но при этом не создать прецедент, когда сотрудники чувствуют себя вправе публично обсуждать внутренние процессы.
Сотрудник-блогер — сохранить свободу самовыражения в блоге, не идти на компромисс с совестью (удаление поста расценивает как капитуляцию). Укрепить свой личный бренд как независимого эксперта. Не потерять работу, но и не сдать позиции перед руководством.
Юрист компании — минимизировать юридические риски для компании. Не допустить судебного разбирательства по трудовому спору, в котором позиция компании уязвима.
Молодой сотрудник — добиться от руководства признания права сотрудников на публичную активность. Не допустить введения жёсткой цензуры в компании. Сохранить в коллективе атмосферу открытости и доверия.
Руководитель среднего звена — поставить выскочку на место, восстановить авторитет, не допустить публичных оценок действий руководителей компании.
Для удобства работы Генеральным директором компании принято решение об изменении сменного графика работы Сотрудников с формата «4 через 4» (два дня в день, два дня в ночь и 4 дня выходных) на «2 через 2» (два дня в день, два дня выходных; два дня в ночь, два дня выходных). При этом около 90% сотрудников против изменения графика работы, поскольку привыкли к прежнему графику, тем более, что у многих есть другая занятость: своё дело, подработка, а также ещё множество причин. Сотрудников про изменение графика в той или иной форме уже неоднократно опрашивали Специалисты отдела персонала. С точки зрения трудового законодательства можно изменить режим работы в связи с изменением организационных условий с предупреждением работников за два месяца.
Генеральный директор — не вводить изменения давлением на Сотрудников. Поставил задачу Специалисту отдела персоналаубедить Сотрудников в правильности нового графика.
Специалист отдела персонала — добиться принятия Сотрудниками изменения графика работы при 100% сохранении персонала и сохранении хороших отношений со всеми. При этом позицию некоторых сотрудников считает слишком категоричной и неконструктивной.
Сотрудник — оставить график работы без изменений. Прекратить эти не нужные никому новшества. И так всё хорошо. Получить за счёт этой ситуации новые преференции для себя. Упрочить свою репутацию в коллективе.
В коммерческой организации по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что с первого числа следующего месяца для всех сотрудников компании суббота объявляется рабочим днём с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов. Руководителям подразделений была поставлена задача довести приказ до сведения подчинённых, пояснить его целесообразность и обеспечить выполнение на местах.
На одной из вечерних планёрок Руководитель отдела объявил своему коллективу о новом приказе, на что Менеджер 1 открыто высказался в защиту «законного» выходного дня. Высказывания Менеджера 1 поддержал его коллега и друг, Менеджер 2, который сказал, что если так и дальше дело пойдёт, то ему с другом придётся искать новую работу с более удобным графиком. Руководитель отдела попытался успокоить коллектив и сказал, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ есть приказ, и его надо выполнять!»
Настало время первой субботы нового месяца, и в этом отделе не досчитались двух сотрудников, Менеджера 1 и Менеджера 2. Информация об их отсутствии дошла до Генерального директора. В понедельник Генеральный директор вызывает к себе Руководителя отдела для серьёзного разговора.
Генеральный директор — разобраться в ситуации, применить соответствующие меры; сформировать в коллективе правильное понимание приказов и роли руководителя в деятельности подразделения.
Руководитель отдела — солидарен с коллективом, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери и сотрудников, и авторитета в их глазах. Не нести ответственности за случившееся; не испортить отношения с руководством.
Менеджер 1 — не чувствует своей вины, полагается на поддержку непосредственного руководителя и друга.
Менеджер 2 — не намерен лишать себя выходных, уверен, что не будет наказан, так как чувствует поддержку со стороны непосредственного руководителя и друга.
В торговой компании в должности руководителя отдела логистики работала молодая женщина — очень талантливая сотрудница. Она стояла у истоков компании, была на хорошем счету у руководства и признавалась как лидер коллективом своего отдела.
Однажды она сообщила о том, что ждёт ребёнка и вскоре уходит в декретный отпуск. Директору
Подходящий кандидат на её место нашёлся в соседнем отделе — перспективный,с явными задатками лидера менеджер по продажам. Директор решил, что после ухода Прежнего Руководителя в декретный отпуск отдел логистики возглавит именно этот менеджер. Руководитель отдела логистики передала дела и ушла в декрет. Новый руководитель с энтузиазмом включился в работу
Прошло три года. Новый руководитель зарекомендовал себя лояльным и инициативным. Отдел выполняет необходимые показатели, коллектив уважает руководителя за профессионализм и личностные качества. Директора его работа полностью устраивает.
А Прежний руководитель отдела сообщает о намерении выйти из декретного отпуска. Директор в замешательстве...
Прежний руководитель —выйти из декретного отпуска на ту же должность, максимально быстро включиться в работу.
Новый руководитель — продолжить работу руководителем, не возвращаться к работе менеджера по продажам.
Директор — разрешить ситуацию, сохранить обоих сотрудников, посколькуони оба ценны для компании. Возможности в ближайшее время ввести новую аналогичную должность руководителя отдела не имеет.
Предприятие активно развивалось в течение 5 лет. Рос объём продаж. Но теперь из-за осложнения ситуации на рынке рост прекратился. Планы по объёмам продаж не выполнены, прибыль недополучена.
При формировании бюджета на следующий год Директор по маркетингу требует увеличить объём финансирования и обещает получить результат через год.
Генеральный директор отказывает из-за того, что Коммерческий директор не даёт подтверждения объёмов, которые называет Директор по маркетингу. Генеральный директор хочет за счёт сокращения затрат увеличить прибыль на текущих объёмах.
Коммерческий директор заинтересован в планировании меньших объёмов, поскольку невыполнение плана существенно уменьшает уровень зарплаты менеджеров. А при низкой зарплате он не сохранит своих сотрудников.
Генеральный директор — получить необходимый уровень прибыли и напряжённый план для работы коммерческого отдела.
Директор по маркетингу — обеспечить финансирование и дать результат через год (раньше не позволяет рыночная ситуация).
Коммерческий директор — утвердить комфортный план на следующий год.
Руководителя торговой компании его давний друг попросил принять на работу своего родственника —Молодого специалиста, только что закончившего ВУЗ. Недавнего студента взяли на 0,25 ставки помощником Начальника отдела продаж. Начальник отдела продаж, опытный руководитель, сначала относилась настороженно к новому сотруднику. Но со временем увидела стремление обучаться и готовность прикладывать все усилия для качественной работы, и стала для него наставником. За два года совместной работы усилиями Начальника отдела продаж и Молодого специалиста в отделе продаж была выстроена уникальная система поиска и обучения новых торговых агентов. В результате были подготовлены 20 успешных торговых агентов, 5 из них поднялись выше по карьерной лестнице – до менеджеров по работе с корпоративными клиентами. Начальник отдела и её помощник, несмотря на большую разницу в возрасте, стали хорошими друзьями и общались не только в рамках работы, но и за её пределами. Ничего не предвещало беды, но в один день Руководитель торговой компании пригласил к себе Молодого специалиста и сказал, что рассматривает его в ближайшем будущем на место Начальника отдела продаж, так как видит большой потенциал и лидерские способности, которыми не обладает текущий Начальник отдела, и предложил подумать над этим вариантом.
Руководитель торговой компании — считает, что Начальник отдела продаж уже достигла своего потолка в развитии, и только с приходом нового сотрудника отдел продаж наконец-то стал работать эффективно. Снизилась текучесть кадров среди торговых агентов-новичков, продажи существенно выросли. Понимает, что Молодой специалист рано или поздно захочет карьерного роста и может уйти в другую компанию. Не хочет терять данного ценного сотрудника. Также не хочет портить отношения с Начальником отдела продаж, так как она известна в бизнес-кругах города и может сильно подпортить репутацию ему лично.
Молодой специалист — хочет быть руководителем. Понимает, что появилась реальная возможность в достаточно молодом возрасте и без опыта руководящей работы занять хорошую должность с высокой зарплатой. С другой стороны, не хочет портить отношения со своим наставником. Ценит тот вклад, который Начальник отдела продаж внесла в его развитие как профессионала.
Начальник отдела продаж — в шоке от возникшей ситуации. 5 лет проработала в компании, с нуля создала отдел продаж, обучила всему нового сотрудника, и вот результат! Всегда сохраняла лояльность к компании, несмотря на то, что её регулярно пытались переманить конкуренты на заманчивые должности. Хочет уволиться и при этом сделать так, чтобы без неё отдел продаж не смог работать эффективно. Вариант остаться рассматривает только при условии, что уволят Молодого специалиста.
Два собственника оптового поставщика продукции зарубежного партнёра имеют распределение долей 80% и 20%. Владелец большей доли (Владелец 1) работает с крупными потребителями на российском рынке, владелец меньшей доли (Владелец 2) специализируется на взаимодействии с зарубежным партнёром.
Владелец 1 в течение месяца вёл переговоры c Крупнейшим потребителем поставляемой продукции. Согласовали все условия, ударили по рукам и договорились завтра встретиться, чтобы подписать согласованный взаимовыгодный контракт.
На следующее утро Владелец 2 сообщил о том, что зарубежные партнёры уведомили, что в связи с резким ростом цен на сырьё и большой загруженностью предприятия следующие поставки возможны только через 3 месяца и по цене на 20% выше текущей. Прогнозируется резкий рост цен на данный вид продукции. При оплате по новым ценам, продукция, с учетом доставки на склады оптовой компании, обойдётся примерно в ту же цену, что и указанная в согласованном контракте.
Владелец 1 — не хочет терять лицо. Считает, что устный договор — тоже договор, и его надо выполнять. Тем не менее, считает доводы Владельца 2 разумными и обоснованными, не хочет конфликтовать с ним. Хочет улучшить условия устно согласованного контракта.
Владелец 2 — категорически против заключения контракта. Имидж не стоит потерянных денег. Какой смысл продавать сейчас такой большой объём продукции, чтобы самим через 3 месяца получить его примерно по такой же цене.
Крупнейший потребитель — не подозревает о сомнениях партнёров. Считает, что сделка заключена, рассчитывает буквально послезавтра начать вывозить продукцию со склада оптового поставщика. Заключил договор с банком о выделении кредитной линии для исполнения согласованного контракта. Уведомил контрагентов о начале отгрузки в ближайшее время. Ожидает запланированную встречу для подписания контракта.
В разгар экономического кризиса резко вырос курс иностранной валюты. Компания поставщик часть своей продукции закупала у зарубежных производителей и продавала клиентам в рублях, но с привязкой к курсу евро.
Один из постоянных Клиентов компании обратился к своему Менеджеру по продажам, чтобы уточнить наличие иностранной продукции на складе. На складе компании-поставщика товара по данной позиции было примерно на 20 000 евро. Менеджер, не пересчитав цену по новому курсу, ошибочно выставил счет по старому курсу. Клиент в тот же день оперативно оплатил выставленный счет.
Через некоторое время Менеджер обнаружил ошибку и доложил об этом Руководителю отдела продаж. Руководитель, оценив ситуацию, запретил отгрузку по уже оплаченному счету, пока цена не будет пересчитана по текущему курсу евро.
Клиент, узнав о задержке, позвонил менеджеру, выразил резкое возмущение и потребовал немедленной отгрузки, в противном случае пригрозил обращением в суд.
Менеджер— получить доплату от Клиента по новому счету, сохранить отношения с Клиентом, получить премию в полном объеме.
Руководитель отдела продаж— защитить финансовые интересы компании: не допустить убытка, сохранить репутацию.
Клиент— получить товар по оплаченному счету по старому курсу. Защитить свои права как покупателя, избежать финансовых потерь.
В небольшой фирме по продаже компьютерной техники в одной комнате работали два друга — Менеджер по закупкам и менеджер по продажам корпоративным клиентам. Один из Корпоративных клиентов фирмы сообщил о потребности в дорогом сервере нестандартной комплектации. Менеджер по продажам дал Менеджеру по закупкам заявку — подыскать сервер в необходимой конфигурации. Менеджер по закупкам, поверив другу на слово и не проверив поступление оплаты от клиента, разместил заказ на сервер у крупного дистрибьютора. По информации дистрибьютора, сервер должен прибыть в Россию примерно через четыре месяца, так как поедет со складов производителя.
Пока сервер ехал в Россию, менеджер по продажам уволился из фирмы. Позже Менеджер по закупкам выяснил, что Корпоративному клиенту этот сервер вроде бы уже и не нужен. В итоге Директор фирмы попал в непростую ситуацию: на складе дистрибьютора лежит дорогой сервер нестандартной конфигурации, который требуется в ближайшее время забрать на склад фирмы. Уволившийся менеджер по продажам вообще никак не оформил заявку от Корпоративного клиента, в результате предоплата за сервер взята не была.
Компьютерная фирма также не оплачивала дистрибьютору сервер, а заказ на него есть только в электронной переписке между Менеджером по закупкам и Менеджером дистрибьютора, который, к слову, всегда делал хорошие скидки на отгружаемый фирме товар.
Директор фирмы — хочет отказаться от получения сервера со склада дистрибьютора, ведь если принять сервер себе на склад, он вытянет из оборотных средств фирмы крупную сумму. Не хочет портить отношений с дистрибьютором, стремится избежать повторения подобных случаев в будущем.
Менеджер по закупкам — впервые столкнулся с ситуацией, когда друг «забрал свои слова обратно». Поиск других клиентов на сервер оказался безрезультатным — сервер действительно редкий.
Менеджер дистрибьютора — планирует отгрузить сервер компьютерной фирме, поскольку дистрибьютору тоже совершенно некуда пристроить дорогой нестандартный сервер.
Корпоративный клиент — считает, что озвученные планы и заказ — это разные вещи. Не считает, что имеет какие-либо обязательства перед компьютерной фирмой.
Менеджер PR-отдела крупного предприятия по распоряжению своего Директора разместил у подрядчика, известной рекламно-производственной компании, заказ на изготовление большой партии стаканов с фирменным логотипом. Стаканы планировалось подарить на очередной день рождения предприятия каждому сотруднику, а также нескольким наиболее лояльным руководителям фирм-партнёров. Несмотря на сжатые сроки и нестандартно большой тираж, Клиентский менеджер подрядчика сумел обеспечить своевременное исполнение заказа. Директор остался доволен результатом. Предприятие в полном объёме рассчиталось с подрядчиком, также были подписаны все закрывающие документы по этой сделке.
Вручение подарков прошло по плану, однако уже на следующий день выяснилось, что нанесённые изображения не устойчивы при мытье стаканов в посудомоечной машине, а именно таким образом их и принято мыть на предприятии. Менеджер PR-отдела оказался искренне удивлён инцидентом. Да, в заказе это нигде не оговаривалось, но ведь посудомоечными машинами сегодня пользуются почти все, и само собой разумеется, что качество любой готовой продукции должно быть соответствующим. По его мнению, Клиентский менеджер нарочно не упомянул о том, что изделия с их печатью нельзя мыть в посудомоечной машине, чтобы не упустить выгодный заказ, так как оборудования для качественного выполнения заказа у подрядчика, скорее всего, нет. Надо срочно что-то делать, потому что каждое последующее мытьё приводит фирменные стаканы во всё более неприглядный вид.
Директор — возмущён сложившейся ситуацией, считает, что этот инцидент сильно ударит по лояльности собственных сотрудников и тем более партнёров. Чувствует себя обманутым и хочет получить всю партию стаканов надлежащего качества, тратить на это дополнительные средства не намерен. Также требует от Менеджера PR-отдела исправить весь репутационный ущерб, нанесённый предприятию и Директору лично.
Менеджер PR-отдела — хочет снять с себя финансовую ответственность за инцидент, готов помочь Директору в исправлении ситуации.
Клиентский менеджер — гордится выполненной работой, так как сделал её в полном соответствии с техническим заданием в очень сжатые сроки. Более того: заказчик его похвалил, заказ полностью оплачен, документы по сделке закрыты и теперь можно рассчитывать на хорошие бонусы! Хочет расширить отношения с ценным клиентом и надеется получить ожидаемую премию.
Совет директоров крупной региональной компании принял решение провести для своих топ-менеджеров тренинг по конфликтным переговорам. Сформировав заказ, Компания разослала его в организации, специализирующиеся на проведении подобных мероприятий. Наиболее интересное решение задачи предложил Тренинг-центр, у которого на те же даты уже был запланирован тренинг известного столичного Тренера по бизнес-конфликтам. Изначально тренинг планировался как открытый, вот-вот должны была начаться рекламная кампания и продажа билетов, но Директор тренинг-центра только обрадовался, узнав, что можно прилично сэкономить на рекламе и организации тренинга.
Для окончательной фиксации даты Тренинг-центр должен был за два месяца внести Тренеру предоплату 50%, Договор был подписан быстро, а вот предоплату долго не получалось провести через неповоротливую бюрократическую машину большой компании. Директор Тренинг-центра в переговорах с Тренером ссылался на их долгие хорошие отношения и просил ещё немного подождать. В результате деньги были получены только за месяц до «даты X», и когда Директор позвонил Тренеру с просьбой выставить счёт на предоплату, последний сказал, что не смог так долго держать дату свободной и уже подписал договор на два семинара в соседнем городе как раз на этот день. Тренер готов вернуться к первоначальной договорённости, но необходимо заплатить штрафные санкции за перенос семинаров в соседнем городе, что составляет 25% от стоимости тренинга.
Директор тренингового центра — компенсировать разницу в цене за счёт привлечения слушателей со стороны либо за счёт заказчика. В крайнем случае, готов отказаться от проведения тренинга, потому что работать в убыток не собирается.
Компания-заказчик — не нести дополнительные расходы, в том числе из-за изменения даты, не пускать на тренинг посторонних. В случае положительного эффекта от тренинга планирует дальнейшее сотрудничество.
Бизнес-тренер — не разбираться в том, кто виноват в сложившейся ситуации, просто спокойно делать своё дело. Готов передвинуть семинары в соседнем городе, но при обязательной компенсации затрат.
Накануне подписания большого договора подряда с новым заказчиком, крупной производственно-торговой компанией, Менеджер инженерной компании получил звонок от Заместителя генерального директора торговой компании, который курировал заключение договора. На большом складе торговой компании затопило котельную паводковыми водами и котельная остановилась в аварийном режиме. Заместитель гендиректора попросил Менеджера помочь срочно запустить котельную, объяснив, что склады и производство остались без тепла. При этом он отметил, что если инженерная компания откажется помочь, то это никак не скажется на подписании основного договора и дальнейших отношениях.
Менеджер, понимая, что шаг навстречу заказчику перед подписанием большого договора ускорит подписание, согласовал со своим Руководителем монтажной службы выезд аварийной бригады на объект без договора и предварительной сметы. Бригада проработала всю ночь и запустила котельную. Вместе с бригадой всю ночь на котельной во время аварийных работ дежурил Начальник склада.
Руководитель монтажной службы после окончания работ подготовил акт с описанием и указанием цен за каждый вид работ. Акт направили на оплату в торговую компанию. При проверке акта Начальник склада сообщил, что в акте указаны в том числе и работы, которые можно вообще за работы не считать и общая стоимость явно завышена. В ответной переписке Руководитель монтажной службы заявил, что он всё посчитал правильно и ему понятно, что заказчик просто хочет снизить цену работ. Отношения между компаниями обострились — и это накануне подписания большого договора.
Менеджер инженерной компании — получить оплату за выполненные работы, не испортить отношений с заказчиком. Убедить Руководителя монтажной службы согласовать вопрос по составу работ с Начальником склада, ведь монтажники быстрее смогут найти с ним общий язык.
Заместитель генерального директора торговой компании — согласовать оплату ремонтных работ только после того, как состав и объемы работ подтвердит Начальник склада. Хочет при возможности снизить цену работ, но опасается, что быстрое согласование стоимости аварийных работ может вызвать подозрения по лоббированию интересов нового подрядчика.
Руководитель монтажной службы — не участвовать в переговорах, поскольку он свою работу выполнил. Считает, что за организацию внепланового аварийного выезда и работу во внеурочное время ему вообще полагается премия. Уверен, что финансовыми вопросами должны заниматься менеджеры, а не инженеры.
Начальник склада — не соглашаться с составом и ценой выполненных работ, поскольку считает, что формулировки работ в акте многословные, а цены раздутые. Уверен, что инженерная компания просто воспользовалась ситуацией, чтобы заработать побольше денег.
В отделе продаж у менеджеров по окончанию испытательного срока оклад уменьшается на треть и появляется премия за KPI. На планерке Руководитель отдела продаж озвучивает, что количество звонков в отделе сократилось, на что Менеджер отвечает:
— Оклад уменьшили — вот и звонков стало меньше.
При общении Менеджера с поставщиком возник конфликт, и Менеджер попросил своего Директора включиться в диалог и объяснить поставщику, где поставщик не прав. Директор приехал на встречу с поставщиком вместе с Менеджером, договорился о единых правилах оформления заказа и уладил конфликт. Выйдя от поставщика, Менеджер говорит Директору:
— Ты меня никак не защитил!
Опытного Инженера, стоявшего у истоков компании, перегруженного массой дополнительных обязанностей и часто недовольного отношением к нему руководства, Руководитель забыл в очередной раз поздравить с днём рождения. Инженер дождался следующего дня, утром написал заявление на увольнение и принёс Руководителю. На вопрос Руководителя о причине увольнения Инженер ответил:
— Да надоело всё! Пашешь как папа Карло, а к тебе ноль внимания!
Новый директор филиала федеральной компании по протекции столичного руководства принял на работу Директора по продажам «со связями и большой перспективой». В течение месяца Директор по продажам появлялся в офисе от случая к случаю на час-два и снова куда-то исчезал. Наконец, Новый директор филиала попросил его предоставить отчёт по встречам и потенциальным клиентам, на что Директор по продажам ответил в присутствии сотрудников:
— Ну что ты придираешься?! У меня всё согласовано с Москвой!
Сеть супермаркетов расширяет бизнес и открывает магазин нестандартного формата площадью 1200 кв.м — в 2–3 раза больше обычных торговых точек. Инициатором проекта стал Генеральный директор группы компаний. Руководство сети осуществляет Директор торговой сети, не согласный с данным экспериментом. Супермаркет открыт.
Через несколько месяцев становится ясно, что новый магазин показывает низкие результаты. Генеральный директор требует исправления ситуации. Директор торговой сети заявляет:
— Проект изначально был провальным, я говорил!
Сотруднику компании мешал архаичный и запутанный бизнес-процесс. Он выступил с инициативой упрощения и автоматизации этого бизнес-процесса. Руководитель одобрил инициативу Сотрудника. Согласовывая обновление, Сотрудник столкнулся с сопротивлением и незаинтересованностью многих коллег. В итоге он бросил начатую работу. Спустя некоторое время Руководитель, узнав об этом, раскритиковал Сотрудника:
— Что же ты собственное начинание срываешь?!
Менеджер компании уволился «по собственному желанию» из найма, решив делать свой бизнес. Позвал в партнеры Бывшего коллегу, на что Коллкга ответил:
— Потом меня тоже кинешь?
Для обсуждения нового масштабного проекта руководство технологической компании собрало совещание в расширенном формате. В ходе состоявшегося обсуждения Инициативный сотрудник высказал ряд оригинальных, но трудновыполнимых предложений. После окончания встречи к нему подошёл Коллега и поинтересовался
— Ты тут сейчас перед начальством выслуживаешься, а делать это все потом кому?
Сотрудник научно-исследовательского института обратился к Начальнику опытного производства этого института с жалобой на грубость и хамство со стороны одного из бригадиров токарно-фрезерного участка. На это Начальник опытного производства ответил:
— А кто без греха-то?!
В компанию пришел на собеседование Сотрудник, ранее много лет проработавший в этой компании. В коридоре по пути на собеседование его встретил Бывший руководитель и произнес:
— Ну что, вернулся, блудный сын?!
В торговой сети директорам магазинов время от времени по работе приходится посещать своих коллег. Во время одного из таких посещений Любитель дисциплины и порядка обращается к Коллеге в присутствии его работников:
— Слушай, что у тебя за бардак все время? Неужели не видно?
Проходит собеседование на работу в банк. Среди участников от банка присутствует Руководитель отдела продаж, куда принимается новый специалист. По сценарию собеседования, участники представляются после самопрезентации претендента. Во время самопрезентации Претендент упоминает, что видит себя начальником отдела продаж уже через 3 месяца. В конце собеседования Руководитель отдела продаж иронически переспрашивает у Претендента:
— А как, собственно, вы планируете занять моё место уже через 3 месяца?
Невероятно талантливый Молодой игрок заработал пенальти в важнейшем матче и решил сам исполнить его, нарушив тренерскую установку. Тренер хотел, чтобы 11-метровый пробивал другой игрок. После короткой перепалки Молодой игрок всё же отдал мяч партнёру, но перед этим накричал на Тренера, а потом явно тянул одеяло на себя и выпадал из игры до финального свистка.
После окончания игры Тренер предложил оштрафовать Молодого игрока на крупную денежную сумму, а также отстранить его от игры на несколько матчей. Однако Генеральный директор команды не уверен в правильности такого решения.
Молодой игрок — играть по своим правилам, показать максимальную результативность в сезоне, уладить возникший конфликт без штрафа и отстранения от игры.
Тренер — добиться принятия чувствительных мер в отношении Молодого игрока, усилить свой авторитет в команде, показать высокий командный результат в конце сезона.
Генеральный директор — выиграть чемпионат, уладить возникший конфликт без лишнего шума, чтобы по итогам сезона заработать большие деньги на трансфере Молодого игрока.
В крупной компании открылась вакансия директора департамента. По правилам, на вакантную должность в первую очередь претендуют сотрудники компании — руководители подразделений. Генеральный директор запросил список возможных кандидатов. HR-директор представил список: Первый Кандидат — из смежного департамента, очень хваткий и способный. Второй Кандидат управляет отделом в этом департаменте, но он самый молодой, с самым маленьким стажем. Третий Кандидат — универсал, много лет работает в компании, знает работу всех департаментов, с большим стажем, но в возрасте...
Генеральный директор принимает решение провести конкурс с двумя этапами отбора: тестирование и задание по функционалу. HR-директор сообщил кандидатам об этом, выделив неделю на подготовку. К его удивлению, каждый из трёх кандидатов наотрез отказался участвовать в испытаниях под разными предлогами.
Первый сослался на отсутствие опыта работы по функционалу и страх не оправдать доверие. Второй поблагодарил за доверие, но не готов исполнять обязанности директора департамента. Третий сослался на возраст и самочувствие.
HR-директор сообщил об этом Генеральному директору. Генеральный директор возмущён таким поведением подчинённых. Это неслыханный прецедент!
Генеральный директор — расценивает такое поведение как саботаж. Хочет в кратчайшие сроки решить вопрос назначения.
Первый кандидат — «и хочется, и колется», функционал новый, серьёзный и ответственность тоже: боится, что не справится. Жалеет, что отказался от конкурса — впал в немилость таким решением.
Второй кандидат — уверен, что два коллеги достойны этой должности, ему ещё нужно «подрасти». Переживает, что руководитель уже неделю с ним не разговаривает.
Третий кандидат — уж лучше немилость шефа, чем стресс конкурса и такая непомерная нагрузка в её возрасте. И денег тех не захочешь.
HR-директор — хочет решить создавшуюся ситуацию и закрыть вакансию силами своих или сторонних кандидатов.
В компании уже длительное время регулярно проводятся аттестации. По традиции, один раз в год аттестацию проходят продавцы-консультанты и управляющие. Нововведение состоит в том, что планируется проведение обучения и аттестация в оптовой службе. Однако проблема в том, что один из Менеджеров, который работает в компании 19 лет и является лучшим продавцом, не хочет в этом участвовать вплоть до того, что готов уволиться.
Генеральный директор — хочет, чтобы работники каждый в отдельности и все вместе достигли взаимопонимания. Он знаком с менеджером уже 19 лет и по-особенному к нему относится, но и требования дисциплины ему не чужды.
Зам. генерального директора — считает, что требования ко всем едины. Хочет построить систему обучения и единую для всех аттестацию.
Руководитель оптовой службы — понимает, что менеджер самый опытный и действительно лучший, да и клиенты его любят. Но опасается, что «особые условия» для одного повлекут за собой неуправляемые последствия.
Менеджер по продажам — «зачем мне эти переживания, когда сердце побаливает, а результат в работе у меня лучший». Не хочет проходить аттестацию, готов уволиться.
В торговой фирме, которая давно на рынке, два учредителя: Генеральный директор, он же основной собственник, и его заместитель, Финансовый директор, младший партнёр. Генеральный директор много отсутствует, часто в отъезде. Появляется в офисе редко, чтобы подписать документы, узнать новости, что-нибудь обсудить, принять решение. Работой офиса руководит Финансовый директор. Директор по развитию — один из лучших друзей Генерального директора, разорившийся в своё время предприниматель, пришёл в фирму 3 года назад.
Большинство новых магазинов открыло.сь благодаря энергии и под руководством Директора по развитию. А так как оба учредителя хотели бы отойти от оперативного управления магазинами, курировать их работу взялся Директор по развитию. Его вознаграждение привязали к обороту этих магазинов, оно получилось достаточно высоким. Согласовали кандидатуры директоров магазинов. Спустя некоторое время, после того, как работа магазинов была отлажена, стало понятно, что директора магазинов справляются с большинством проблем сами, с офисом общаются напрямую и Директору по развитию заниматься особо нечем. Дела, которые возникали, он старался перепоручать кому-нибудь под предлогом загруженности.
У сотрудников офиса сложились непростые отношения с Директором по развитию. Финансовый директор и Главный бухгалтер считают, что Директор по развитию не помогает в решении текущих вопросов и даже тормозит работу. Ему всегда некогда, или он заболел и он не «мальчик по вызову». Неоднократно ставили вопрос перед Генеральным директором с просьбой вмешаться. И вот когда Финансовому директору в ДТП разбили машину, а Директор по развитию отказался съездить по каким-то срочным делам, так как он сидит дома с маленькой дочкой и «работает с документами», конфликт перешёл в открытую фазу. Генеральный директор получает из офиса очень эмоциональное сообщение о нетерпимости ситуации.
Финансовый директор — проучить не поддающегося влиянию Директора по развитию, вывести, для начала, из зоны его ответственности самый успешный магазин и сэкономить тем самым деньги для фирмы. Заставить Генерального директора считаться со своим мнением.
Главный бухгалтер — поставить на место высокомерного Директора по развитию и наладить работу бухгалтерии. Получать документы и другую помощь вовремя, а не выпрашивать её.
Директор по развитию — замять конфликт, сохранить лицо, доказать свою правоту Генеральному директору. Самое главное, ни в коем случае не потерять в деньгах. Получить больше свободы, власти, уважения и новые проекты. Не поссориться с другом — Генеральным директором.
Генеральный директор — создать эффективную систему управления и атмосферу сотрудничества. Хочет платить адекватные деньги за работу. Проявить уважение к своему партнёру. Не поссориться с другом и сохранить Директора по развитию, так как он один из немногих, кто генерирует интересные идеи.
Начальник отдела сбыта региональной кондитерской фабрики — опытный и проверенный человек, работает на фабрике уже больше двадцати лет. Продукция у фабрики качественная, оборудование новое. Директор фабрики хочет расширить присутствие продукции в регионах России, и перспективы есть. Для расширения нужны торговые представители, предпочтительно молодёжь. Желающие имеются в достатке, на конкурентные зарплаты их легко набирает HR-директор. Проблемы возникают дальше — торговые представители не удерживаются на фабрике, бегут из-под руководства Начальника отдела сбыта.
Связано это с жизненной позицией Начальника отдела сбыта, который уверен, что молодёжь ничего не знает, не умеет, а учить их — только зря время тратить. Современная молодёжь, она ведь какая? Высокая зарплата, бонусы, свобода. И всё им объясни, расскажи, покажи. А им сколько лет, что у них уже такие запросы? Они работали в шахте? Может быть, они заводы, дороги строили, осваивали богатства недр? Нет, они, нарядные, только тыкали пальцем в айфон. И все как один — безрукие, ничего не умеют. Не нравится Начальнику отдела сбыта наша современная молодёжь!
Директор фабрики и HR-директор думают, как решить проблему. Уволить Начальника отдела сбыта — выход плохой, никто лучше него не знает продукцию фабрики, да и человек надёжный и преданный, проверенный временем, профессионал. С другой стороны, перевоспитывать Начальника отдела сбыта тоже не получается, а торговые представители от него бегут.
Директор фабрики — хочет срочно решить проблему с управлением отделом сбыта; стремится и Начальника отдела сбыта сохранить, и задачу по расширению в регионы выполнить.
HR-директор — ищет варианты решения проблемы с текучкой, хочет снизить затраты на адаптацию и обучение торговых представителей; желательно, чтобы новые сотрудники работали как минимум три года.
Начальник отдела сбыта — считает, что в торговые представители надо брать людей опытных, не нуждающихся в обучении и наставничестве.
Торговый представитель — готов работать, вникать, учиться, думает, как наладить контакт с Начальником отдела сбыта.
Два друга работают в одной компании, но в разных командах (проектах). Первый сотрудник часто хвастается Второму сотруднику: если он что-то не может сделать по работе, то всегда привлекает на помощь опытных сотрудников. Второй сотрудник всё тянет сам, не спит ночами, работает за двоих, плюс обучает стажёров и преподаёт в корпоративной школе.
После очередного пересмотра заработных плат, принятого в компании, Первый сотрудник радостно сообщил Второму о повышении. Оказалось, что теперь оплата его труда в три раза превышает зарплату Второго сотрудника.
Второй сотрудник — крайне разочарован, требует у Руководителя проекта повышения заработной платы в три раза, в случае отказа грозит написать заявление на увольнение.
Руководитель проекта — понимает, что проект без Второго сотрудника не вытянуть. Хочет удержать его, но повысить зарплату в три раза не позволяет бюджет проекта. А ещё надо разобраться с Первым сотрудником, который разглашает конфиденциальную информацию.
Первый сотрудник — возмущён поступком Второго сотрудника. Вместо того, чтобы порадоваться успехам друга, он стал так завидовать, да ещё и скандалы устраивать! Как можно было выдать руководству, что он по секрету рассказал другу о своей новой зарплате?! Боится увольнения, дорожит своим местом в компании.
Директор по развитию продовольственной компании имеет в своём подчинении талантливого Специалиста. Специалист из тех людей, кто хорошо разбирается во всех вопросах, вечно реально занят, потому что много работает.
Директор по развитию, понимая загруженность Специалиста и желая предотвратить его выгорание и высвободить больше его времени для творческих, нестандартных решений, предложил взять ему в помощь ассистента для выполнения рутинных задач, не требующих высокой квалификации. Специалист согласился, а Директор почувствовал себя настоящим спасителем.
С тех пор прошло уже два месяца, а достойный ассистент так и не был найден. Все кандидаты, которые приходили на вакансию ассистента, были отвергнуты Специалистом.
Начальник отдела кадров бьёт тревогу: было просмотрено более ста кандидатов, среди которых были очень достойные претенденты. Таким был, например, последний Кандидат, который просто очаровал всех, кроме Специалиста, и показал достойный уровень знаний, решая тесты и задачи.
Директор по развитию — хочет, чтобы Специалист занимался задачами более высокого уровня, не ожидал, что он продемонстрирует такую ревность к своей работе и неумение делегировать. Намерен утвердить Кандидата на должность ассистента даже без согласия Специалиста.
Специалист — считает, что ассистента нужно брать не для того, чтоб он всем нравился, а чтобы работал. Всех предложенных кандидатов считает недостаточно компетентными. Не готов вкладываться в развитие и обучение кадров, и без того работы много.
Начальник отдела кадров — очень волнуется, так как его премия напрямую зависит от закрытия заявок по подбору персонала. Не понимает, в чём проблема. Они приглашают кандидатов в точном соответствии с портретом вакансии. Более ста кандидатов прошли собеседования! Такой подход к подбору и отношение к труду коллег считает выходящим за рамки добра и зла.
Кандидат — хочет получить работу, однако его смущает то, что его будущий руководитель изначально настроен против него.
Чиновник проводит встречу со студентами ВУЗа. Чтобы начать диалог с аудиторией, он задал одному из студентов вопрос о причине, которая привела его на встречу. Студент с вызовом в голосе ответил:
— Всё очень просто…. Нас всех сюда пригнали!
На открытом семинаре известного Спикера у участников возникает много вопросов. Спикер старается на них отвечать. Один из Участников на любой ответ или предложение заявляет, что это не работает и рассказывает, как сложно управлять подчинёнными. Спикер, разведя руками, с теплотой в голосе предложил Участнику:
— Ну, тогда только носовой платок…
В выходной день сотрудники отдела вместе со своим Руководителем отправились на пикник. Нашли симпатичную полянку на берегу реки и начали обустраиваться. При этом все самостоятельно распределились по видам работ: кто-то отправился за дровами для костра, другие стали ставить палатки, кто-то занялся приготовлением еды. Руководитель отдела, оставшись без конкретного дела, взял на себя лидерские функции и начал раздавать указания. На это Один из сотрудников сказал:
— Ты в офисе командуй, а здесь мы сами справимся!
Один из Сотрудников настойчиво обращает внимание Руководителя подразделения на недостатки в работе своих коллег. Руководитель объяснял по-хорошему и неоднократно пресекал такие разговоры. В очередной раз, на планёрке, после анализа причин невыполнения плана подразделением Сотрудник при всех говорит:
— Если бы Вы слушали меня, показатели были бы совсем другие!
Руководитель подходит к Подчиненному обсудить с ним сложную рабочую ситуацию, спрашивает его мнение по возможным решениям. Подчиненный, специалист высокого уровня, громко, так что слышат другие сотрудники, заявляет:
— Слушайте, я устал объяснять Вам одно и то же…
Организация вложила в разработку новой информационной системы 10 миллионов рублей — сумму, в два раза превышающую изначальный бюджет проекта. Руководитель организации, недовольный таким сотрудничеством и результатом, хочет сменить разработчиков, передав дальнейшее развитие и поддержку системы другому подрядчику. На встрече с подрядчиком поднимается вопрос о подготовке материалов для передачи другой компании, на что Руководитель IT-компании говорит:
— Куда вы теперь денетесь? Никто не захочет разбираться с чужим кодом...
На мастер-классе по управленческой борьбе собралась новая активная аудитория. На занятии был чётко определен тайминг, последовательность тем и обсуждений. Ведущие анонсировали тему занятия, представились и начали теоретическую часть. В этот момент один из Участников перебил Спикера и вызывающе заявил:
— Это всё понятно, вы мне расскажите, как в моей ситуации поступить!
На предприятии происходит смена нескольких руководителей, и постепенно новый Коммерческий директор заменяет сотрудников своими знакомыми и доверенными людьми.
После увольнения очередного сотрудника Коммерческий директор принимает на работу в отдел продаж сотрудника, знакомого по предшествующему месту работы, на должность менеджера. Новый менеджер не знает специфики работы данной компании и не владеет всеми необходимыми навыками. При этом его оклад, установленный Коммерческим директором, превышает оклад менеджеров, уже проработавших на предприятии много лет.
Начальник отдела продаж — опытный сотрудник, который прекрасно владеет всеми деталями работы коммерческой службы компании. Перед ним поставлена задача — обучить Нового менеджера. Но Начальник отдела продаж не считает нужным делиться накопленным за время работы опытом, а оклад, установленный Новому менеджеру, считает несправедливо высоким. Он опасается, что в скором времени его могут отправить «на пенсию».
Начальник отдела продаж — не включаться в обучение Нового менеджера. Обозначить свою роль в отделе и компании. Отстоять своё право самостоятельно набирать себе сотрудников и руководить отделом по своему усмотрению.
Новый менеджер — получить необходимые для работы навыки и информацию, так как в перспективе — карьерный рост и сопутствующий рост зарплаты.
Коммерческий директор — заинтересован в быстром вовлечении в работу нового сотрудника, поскольку это проверенный человек. А нынешний Начальник отдела человек хоть и компетентный, но не за горами тот день, когда он может уйти на заслуженный отдых.
В региональное представительство торговой компании на испытательный срок был принят Инженер, который за два года до этого в течение двух лет работал у конкурентов.
Прошло 3 недели испытательного срока, в которые вошли новогодние каникулы и корпоративная вечеринка в боулинге. Инженер влился в коллектив, показал себя ответственным, аккуратным и исполнительным работником.
Информация о новом сотруднике доходит до Генерального директора компании и Директор регионального представительства компании получает от Генерального директора указание уволить сотрудника по причине непрохождения испытательного срока, ничего не объясняя.
Генеральный директор — добиться увольнения сотрудника, опасаясь «слива» информации конкурентам.
Директор представительства — убедить Генерального директора оставить Инженера, аргументируя хорошими профессиональными и личностными качествами сотрудника, острой потребностью в сотрудниках и полном контроле под ситуацией.
Инженер — остаться работать в компании.
Три друга несколько лет назад создали совместный бизнес, доли разделили поровну, по одной трети каждому. Операционной деятельностью занимались сами, сторонних управленцев не нанимали. Бизнес развивался довольно успешно, через три года друзьям удалось выплатить первоначальный кредит и выйти на прибыль. За это время намерения и желания друзей относительно бизнеса изменились.
Первый друг хотел бы дальше развивать бизнес самостоятельно, имеет много идей и планов, которые не всегда поддерживают его друзья-соучредители. Второй друг хочет стать профессиональным инвестором, устал от операционной работы, есть желание вкладываться и в другие бизнесы тоже. Третий друг думает, что сейчас, в непростой экономической ситуации, нужно удержать текущие позиции в бизнесе, лучше ничего не менять.
Первый друг — увеличить долю в бизнесе для самостоятельного управления компанией, всю прибыль вкладывать в развитие бизнеса.
Второй друг — оставить свою долю бизнеса как инвестиции, не участвовать в операционной деятельности, всю прибыль распределить на дивиденды.
Третий друг — оставить всё как есть, понимает, что деньги вкладывать в бизнес надо, но от дивидендов бы не отказался, так как зарплаты они установили себе минимальные.
Прораб дал задание группе строителей, через час зашел проверить ход работы и увидел, что задание бригада выполняет по-своему, а не так, как он объяснил. Прораб сделал замечание, на что Один из строителей отвечает:
— Да нормально мы все делаем, Палыч, не придирайся!
Кандидат (опытнейший руководитель) в поиске работы. Его хорошая знакомая, которая работает в известной федеральной компании, сообщила, что ей нужен заместитель. Сбросила ссылку на вакансию. Кандидат заполнил анкету, прикрепил резюме, успешно прошел все этапы собеседования в департамент своей знакомой. На финальном этапе – собеседование с Региональным Управляющим. Непринужденный разговор, уверенные ответы Кандидата на вопросы Управляющего. Вдруг Управляющий, после небольшой паузы, предлагает Кандидату:
— Знаете… Мне в управление очень нужен такой профессионал, как Вы.
В конце рабочего дня появляется важное задание, которое нельзя отложить на завтра. Руководитель отдела говорит Сотруднику, что тому придётся задержаться и сделать работу. На что получает ответ Сотрудника:
— Что, у нас крепостное право ещё не отменили?
© 2001—2026 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
