Фирма «Дело», оказывающая услуги бухгалтерского сопровождения и аудита, берёт подряд на продажу коттеджей в поселке у одного из своих клиентов — Фирмы «Заречье». По договорённостям, Фирма «Дело» должна выполнить план по продаже 15 домов этого инвестора до конца лета. На момент договорённостей дома находятся в стадии строительства, поэтому продать их 4 стены практически невозможно. Застройщик — Фирма «Жилстрой», обещает построить первый дом для показа к 1 апреля, но из-за очень сырой погоды весной и распутицы первый домик оказывается готов только к 1 июня.
«Дело» для организации продаж коттеджей, а также рекламы своих бухгалтерских услуг заказала у «Жилстроя» рекламные конструкции. Конструкции были изготовлены и смонтированы в срок, однако оплату за них «Жилстрой» от «Дела» так и не получил. «Дело» не хочет платить «Жилстрою» за рекламные конструкции, считая его виновным в задержке строительства коттеджей, что и привело к срыву продаж: к концу лета из 15 домов «Дело» продаёт только 5. Такой результат не устраивает «Заречье», которое хочет урезать вознаграждение «Делу» за 5 проданных домов.
«Дело» (Директор и Бухгалтер) — получить с «Заречбя» хотя бы 90% от обещанного вознаграждения за продажу 5 домов, не платить «Жилстрою» за рекламные конструкции.
«Заречье»(Директор и Бухгалтер) — сократить до 75% агентское вознаграждение фирме «Дело» за проданные дома, сохранить надёжное бухгалтерское сопровождение деятельности своей фирмы, не вмешиваться в спор своих партнёров о рекламных конструкциях.
«Жилстрой»(Директор и Бухгалтер) — подписать договор о дальнейшем сотрудничестве с «Заречьем», получить деньги с «Дела» за рекламные конструкции.
Компания-организатор мероприятий устраивает концерт Артиста в городе Н.. С Артистом был заключен контракт, по которому при отмене концерта по вине компании Артист все равно получает гонорар, а при отмене концерта по вине Артиста компания удерживает гонорар и получает возмещение в размере 120% от стоимости проданных билетов.
Компания договорилась со спортивным комплексом «Дружба». СК «Дружба» предоставляет зал, его работники устанавливают установкой декораций и оборудования. Оплата — после проведения концерта.
Чтобы не произошло никаких накладок, за неделю до концерта Продюсер Артиста позвонил Менеджеру компании-организаторв и попросил, чтобы за 2 дня до концерта зал был полностью готов.
Утром в день концерта Артист приехал в спортивный комплекс и обнаружил, что еще не все работы завершены, и он даже не может начать репетировать. Директор СК «Дружба» заверил его, что к началу концерта все будет готов. Артист отказывается выступать.
Артист (Артист и Продюсер)— отменить выступление, при этом получив гонорар, или выступить, но получить прибавку к гонорару в качестве возмещения морального ущерба.
Компания-организатор (Директор и Менеджер) — обеспечить выступление артиста без дополнительных выплат, не потерять свою репутацию.
СК «Дружба» (Директор и Бригадир рабочих сцены) — получить свои деньги, не испортить отношения с компанией.
Агентство недвижимости разместило объявление о продаже квартиры на 11-м этаже с роскошным видом на зеленую зону. Район хороший, дом новый. Заинтересованным иногородним Покупателям Менеджер прислал для ознакомления не только все документы, но и фотографии вида из окон. Покупатели обрадовались, согласились забронировать квартиру и перечислили невозвратный залог в размере 100 000 рублей. Через несколько дней они приехали на оформление документов и посмотреть на квартиру и поняли, что под окнами — кладбише.
Покупатели (Муж и Жена) — отказаться от квартиры и вернуть залог. Возмущены, что их не предупредили, что зеленая зона — это кладбище,
Агентство недвижимости (Директор и Менеджер) — продать квартиру или не возврашать залог. Все материалы были представлены, в том числе адрес дома.
Хозяева квартиры (Муж и Жена) — продать квартиру или не возврашать залог. Всю информацию предоставили, ничего не скрывая, квартира прекрасная, место тихое, цена у них и так демократичная, договор на залог подписан, а с Агентством заключен эксклюзивный договор.
Крупная Торговая фирма обратилась в Агентство недвижимости с предложением найти покупателя на один из принадлежащих фирме офисов. У офиса был один существенный недостаток — он находился на последнем этаже, и во многих местах из-за ветхости крыши протекал потолок. Офис с таким недостатком продать за короткий срок и хорошую цену было трудно, но, боясь потерять хорошего клиента и немалые комиссионные, Директор Агентства согласился. Торговая фирма сделала косметический ремонт офиса и заключила договор с Агентством.
Специалист Агентства, которому была поручена работа по продаже офиса, находит Покупателя — это столичная фирма, которая ищет помещение для своего филиала. Покупатель внёс по требованию Агентства невозвращаемый задаток 300 000, и стороны договорились о дате заключения сделки купли-продажи. За день до оформления сделки Покупатель узнаёт о проблеме с крышей. Из полученных 300 000 Директор Агентства 180 000 уже передал Представителю Торговой фирмы, 20 000 – Специалисту в качестве аванса за проделанную работу.
Покупатель (Директор и Юрист) — получить назад задаток или учесть в цене офиса ремонт крыши.
Торговая фирма (Директор и Юрист) — получить полную сумму за офис.
Агентство недвижимости(Директор и Специалист) — погасить конфликт, сохранить со всеми отношения.
Фирма занимается поставками сезонного товара. Товары с высоким спросом обычно есть на складе, с низким — поставляются под заказ. На один из таких эксклюзивных товаров и была сделана предоплата с устной договорённостью о сроке поставки в 1,5 месяца. Менеджер Фирмы уверил Менеджера Клиента, что поставка такого товара осуществляется даже быстрее — в течение месяца, поэтому срок в договоре закреплён не был. Из-за кассового разрыва Фирма не смогла своевременно оплатить заказ своему Поставщику, который из-за отсутствия сырья отправил контейнер с товаром Фирме за 2 дня до окончания обещанного Клиенту срока. Контейнер идёт около 1 месяца. Менеджер Клиента приехал забирать товар в назначенный срок — через месяц после заказа, и узнав, что товара нет, а будет только «недельки через две-три», потребовал возврата денег, так как он знает, где можно купить этот товар сейчас. Поставщик по сложившейся практике возврата товара не производит и никаких компенсаций за задержку не выплачивает.
Фирма (Менеджер и Директор) — деньги не возвращать, ведь товар уже оплачен и практически поставлен. В случае отказа Клиента от товара товар будет лежать на складе до следующего сезона.
Клиент (Менеджер и Директор) — возмущен тем, что его ввели в заблуждение. Больше доверять на слово Фирме не готов. Требует возврата предоплаты.
Поставщик (Менеджер и Руководитель Менеджера) — не выплачивать никаких компенсаций и не делать возврат. Сами виноваты – оплатили поздно.
В компании, занимающейся производством уникальных устройств промышленного назначения, два производственных подразделения:
Департамент проектирования, котором работают инженеры-конструкторы, основная их задача — спроектировать изделие, поставить задачу для инженеров по сборке и отвечать за качество конструкции изделий;
и Департамент сборки, занимающийся непосредственно изготовлением опытных образцов для последующих испытаний и запуска в серийное производство. Инженеры по сборке должны работать в соответствии с проектом (описанном в документации).
Однако реальное положение дел в компании несколько отличается от регламентов, так как сроки, как правило, очень сжатые. Поэтому инженеры по сборке, не дожидаясь документации: чертежей, электрических схем, берут в руки паяльники и начинают компоновать изделие, как получается. Они самостоятельно общаются с заказчиками и уточняют у них задания, минуя посредников. В результате проектирование и сборка происходят параллельно. Департамент проектирования подстраивается под такой ход работы. Вместо самостоятельного составления проектов его сотрудники вынуждены бегать к инженерам по сборке, подглядывать за работой разных отделов Департамента по сборке, по результатам наблюдения составлять проект (постфактум), постоянно борясь с несостыковками между проектами и реальным ходом производства.
Директор по производству сам не так давно возглавлял Департамент сборки, поэтому все конфликты по возможности решает в пользу него. Кроме того, в самом начале работы компания справлялась без департамента проектирования.
Начинается новый масштабный проект. Директор по производству вместо того, чтобы начать с согласование с Главным конструктором, просто созывает небольшую группу «главных умов»: инженеров по сборке — и доносит до них новую задачу в целом. Сотрудники департамента проектирования опасаются провала проекта и хотят, чтобы проект начался с грамотного проектирования.
Департамент по сборке (Руководитель и Заместитель Руководителя — заинтересованы в прежнем порядке, не хотят отдавать инициативу и наукоемкие процессы в Департамент проектирования.
Департамент проектирования (Руководитель и Главный конструктор) — заинтересованы в работе в соответствии с регламентом, страдают от постоянной текучки кадров из-за такого режима. Требуют работу с новым проектом начать с их подразделения.
Руководство (Директор по производству и Исполнительный директор) — не видят проблемы, заинтересованы в быстром выполнении производственных задач, не согласны с переносом сроков для тщательного проектирования, но и не хотят портить отношения с Департаментом проектирования.
Отдел развития персонала крупного холдинга, в лице Специалиста по организации обучения и Руководителя отдела, обратилась в Тренинговую компанию с предложением провести тренинг для специалистов их предприятий, находящихся в разных городах России. Местом проведения тренинга была выбрана Москва. Были обсуждены все условия и подготовлен договор.
Спустя некоторое время Специалист по организации обучения попросил Тренинговую компанию разбить сумму договора на несколько сумм по отдельным договорам с разными предприятиями и филиалами. После раздумий над формулировкой условий договора Тренинговая компания согласилась, предложив два пункта в договор о том, что:
Согласовывая новые условия с филиалами, Специалист по организации обучения начала получать от филиалов пожелания исключить новые пункты, так как «мы не несем ответственности за действия других филиалов». Время близится к дате тренинга, а договоры у Тренинговой компании с филиалами заказчика так и не подписаны.
Отдел развития персонала крупного холдинга (Специалист по организации обучения и Руководитель отдела) — провести для сотрудников тренинг силами именно этой Тренинговой компании и на условиях разбивки платежей. При этом не хочет быть посредником в споре за условия по договору.
Тренинговая компания (Директор и Юрист) — проводить тренинг в случае отказа одного или нескольких филиалов от участия не хочет. К тому же если не будет тренинга для какого-то филиала, не будет и акта выполненных работ на часть суммы. Хочет продолжать сотрудничество с компанией, есть устная договоренность с одним из филиалов о предстоящем тренинге.
Руководители филиалов (филиала А и филиала Б) — отправить на обучение своих специалистов, но не быть ответственными за другие филиалы. Не соглашаться с «неудобными» условиями договора. Пока нет полной определенности, они не могут выгодно купить билеты, спланировать работу своих сотрудников и организовать командировки.
Собственник магазина стройматериалов, работающего по франшизе, решает в отдельном зале своего магазина представить сопутствующие товары и заключается договор с Поставщиком сантехники. Первая партия поступает в магазин, начинаются небольшие продажи. Однако спустя несколько месяцев Директор магазина стройматериалов звонит Поставщику с требованием забрать весь непроданный товар.
Оказывается, что Владелец франшизы узнал, что в магазине присутствует посторонний ассортимент, и так как условия договора франчайзинга это запрещают, требует от магазина, чтобы сантехника была немедленно выведена из ассортимента. Иначе договор франчайзинга будет расторгнут, а проданная франшиза аннулирована. Поставщик сантехники отказывается забрать товар назад, потому что по условиям договора с магазином поставленный товар возврату не подлежит.
Владелец франшизы (Менеджер и Руководитель отдела по работе с франчайзи) — добиться того, чтобы магазин убрал из торгового зала посторонний ассортимент и продолжил работу.
Магазин стройматериалов (Собственник и Директор) — вернуть купленный товар поставщику и не нести дополнительных потерь. Сохранить отношения с Владельцем франшизы.
Поставщик сантехники (Менеджер и Руководитель отдела продаж) — не отступать от заключенного договора с Магазином, не забирать поставленный товар. Со своей стороны они все обязательства исполнили.
Большой Бизнес-центр, находящийся в самом центре города, с идеальной парковкой, удобными офисами, выгодными ценами аренды и прекрасным рестораном не имеет аналогов в городе. БЦ прекрасно подходит для эффективной и комфортной работы, поэтому многие компании стремятся работать именно там. Понимая, что компании имеют разную направленность, и одни могут мешать другим, Управляющий бизнес-центра распределял их по офисам с учётом направления и типа работы. Так в БЦ появился этаж бизнес-тренингов.
И всё бы ничего, но две фирмы начали друг с другом конфликтовать, поскольку одна компания — это Клуб по переговорам, где важно спокойствие, отсутствие давления, внешних раздражающих факторов и внимательность к собеседнику, а вторая фирма, что находится через стенку —Клуб импровизации, уверенности, учит бороться со страхами, не стесняться говорить громко, во всеуслышание. Ситуацию усугубляет то обстоятельство, что переместить фирмы в другие офисы просто невозможно, свободных офисов сейчас в БЦ нет. А оставить всё как есть уже невозможно. Ситуация требует решения.
Бизнес-центр (Управляющий и Руководитель отдела по работе с арендаторами) — сохранить обе тренинговые фирмы в БЦ, чтобы получать от них прибыль. Готов им помочь, однако свободных офисов в БЦ сейчас нет. Хочет, чтобы компании помирились и самостоятельно пришли к какому-то соглашению.
Клуб переговоров (Руководитель и Тренер) — не может мириться с вечными криками и орами своего соседа, понимает, что юридически наказать его не может, поскольку по закону вторая фирма ничего плохого не делает, шум до 23 часов — не преступление. Не желает переезжать в другой БЦ.
Клуб импровизации (Руководитель и Тренер) — не считает шум какой-то проблемой, думает, что дополнительные раздражающие факторы даже помогают переговорщикам тренировать стрессовые ситуации и увеличивает их шансы на успешное ведение сложных переговоров в реальной жизни. Переезжать из БЦ не намерен.
По проекту застройки во дворе нового микрорайона должна быть оборудована футбольная площадка с современным покрытием. Застройщик свои обязательства долго не выполнял, и инициативной группе жильцов пришлось приложить большие усилия для того, чтобы проект был реализован. В процессе эксплуатации выяснилось, что наличие во дворе футбольной площадки — это постоянный шум, даже ночью, мусор, материальный ущерб (мяч периодически вылетает за пределы площадки и попадает по машинам и окнам первых этажей) и опасность для здоровья прохожих. Кроме того, затраты на содержание площадки очень велики, так как большинство футболистов не заботится о сохранности этого спортивного объекта.
Управляющая компания предлагает переоборудовать футбольную площадку под волейбольную. Мнения жителей разделились, сформировалось две инициативных группы. Объявлено собрание собственников, вопрос необходимо решать.
Управляющая компания (Директор и Главный специалист по благоустройству) — переоборудовать футбольную площадку под волейбольную. Уверен, что в волейбол играет не меньше людей, а жалоб со стороны собственников станет меньше.
Инициативная группа №1 (Страшая по дому №15-а и Многодетный отец) — оставить площадку как есть. Деньги и силы на постройку затрачены немалые, а спорт нужно поддерживать во всех его проявлениях.
Инициативная группа №2 (Страшая по дому №15-б и Многодетный отец) — снести футбольную площадку. Затраты на её содержание нерациональны и постоянны. За счёт освободившейся площади расширить детскую площадку и увеличить количество парковочных мест во дворе.
Известная Школа бизнеса запланировала проведение большой онлайн-конференции из 100 докладов. Корпоративный клиент Школы, крупный Веб-интегратор, не успел собрать сотрудников для просмотра трансляций и договорился со Школой об оплате доступа к конференции в размере 500 000 рублей только ради получения записей всех докладов. За организацию трансляции отвечало Креативное агентство, специализирующееся на производстве видеоконтента.
После проведения мероприятия выяснилось, что половина записей докладов испорчена. Креативное агентство пообещало восстановить видеоролики и выделило на это соответствующие ресурсы.
Работа по восстановлению продолжалась в неспешном режиме в течение полугода. В итоге удалось исправить 20 записей, но при этом выяснилось, что оставшиеся 30 видеороликов принципиально не могут быть восстановлены.
Школа бизнеса (Директор и Замдиректора) — не возвращать деньги Веб-интегратору, переложить ответственность на Креативное агентство, сохранить отношения с Веб-интегратором.
Креативное агентство (Директор и Замдиректора) — считает задачу в целом выполненной, не готово компенсировать утрату записей или тратить на проект дополнительные ресурсы.
Веб-интегратор (Директор и HR-директор) — сомневается в полезности записей в связи с изменившейся за полгода ситуацией в бизнесе, хочет получить действительно качественный обучающий контент или вернуть деньги.
Головной организацией было принято решение о внедрении CRM-системы. Для этого был выбран один из Филиалов, в котором была острая потребность в оперативных и достоверных данных по продажам. Заинтересованность в автоматизации была очень высокая, поэтому быстро подписали все документы с франчайзинговой компанией и проект был запущен.
Но когда Проектная команда пришла на объект, то обнаружила, что Филиал не заинтересован в новшествах, так как понимает, что из-за оперативного формирования отчетов, которые будут поступать в Головной офис, не будет возможности их искажать и, как следствие, их KPI снизятся. Руководство Филиала намеренно затягивало внедрение, выдвигая все новые и новые второстепенные требования и раздувая бюджет, и при этом целых три месяца просто «динамило» Проектную команду по ключевым вопросам, от которых зависело дальнейшее достижение целей Головной организации.
Такая организация работы не устраивает Проектную команду, так как она понимает, что в первую очередь надо выполнить цели Головной организации, так как именно она является заказчиком. Дальнейшее затягивание проекта грозит убытками.
Головная организация (Генеральный директор и IT-директор) — внедрить СRM-систему во всех филиалах. Сделать это силами Проектной команды, если она хорошо справится с работой в первом Филиале. Уложиться в срок и при этом не раздувать сильно бюджет, но дать какие-то бонусы сотрудникам Филиала для снятия их напряжения и повышения лояльности Головной организации.
Филиал (Руководитель Филиала и Заместитель Директора Филиала) — понимает, что от автоматизации отказаться полностью не удастся. Максимально растянуть сроки внедрения и максимально автоматизировать свою повседневную рутину.
Проектная команда (Руководитель проекта и Заместитель Руководителя проекта) — хорошо показать себя на первом объекте, чтобы получить заказы в другие филиалы.
На ночной демонтаж и вывоз оборудования из магазина компания привлекла Отдел эксплуатации компании (двух сотрудников), сторонних Грузчиков с почасовой оплатой и двух родственников Заместителя директора. Весь процесс организовала Заместитель директора. Она присутствовала при демонтаже и вывозе оборудования, а также при начале загрузки оборудования в контейнер, используемый как склад. Потом по неотложным делам Заместитель директора отлучилась в офис. Когда же она вернулась обратно, её родственники ей сообщили, что нанятые Грузчики при разгрузке оборудования из грузового автомобиля выставляли его рядом с контейнером, опирая на открытую дверь контейнера. Через некоторое время от нагрузки дверь контейнера распахнулась шире, чем была открыта ранее, и ударила припаркованный рядом автомобиль. В результате чего автомобиль оказался поврежден, ему требуется кузовной ремонт и покраска.
Руководство компании (Директор и HR-директор) — не допустить траты денежных средств из бюджета компании на ремонт автомобиля. Сохранить репутацию фирмы.
Заместитель директора (Заместитель директора и Родственник) — во всём виноваты сотрудники отдела эксплуатации, они не проследили, куда и как грузчики разгружали оборудование. Ремонт автомобиля должен быть проведён за их счёт.
Отдел эксплуатации (Старший сотрудник и Младший сотрудник) — мы были в контейнере, раскладывали оборудование и не могли видеть, куда и как ставили грузчики оборудование. Мы не виноваты.
Грузчики (Старший грузчик и Младший грузчик) — нам сказали разгружать здесь — мы и разгружаем. Фиксируется дверь или нет — мы не обязаны это проверять. Нашей вины нет.
Владельцы повреждённой машины (Муж и Жена) — отремонтировать автомобиль за счёт виновных или получить компенсацию ущерба.
Заказчики заключили со Строительной компанией договор на строительство частного дома «под ключ» из блоков, изготовленных по новой технологии. Блоки сертифицированы в установленном порядке, отгружены напрямую от Производителя блоков. Строительная компания впервые использовала такой материал в строительстве по предложению самих Заказчиков.
И вот дом построен и сдан Заказчикам. Подписан акт приёма-передачи. Претензий у Заказчиков на момент сдачи дома не было.
Прошли осень и зима. Наступила весна, и Строительная компания порекомендовала эти блоки Новым клиентам в том же коттеджном посёлке, выполнила поставку и начала строительство. И тут как гром среди ясного неба — Заказчики предъявили претензию Строительной компании: дом не соответствует ожидаемым тепловым характеристикам (зимой было очень холодно), и потребовали устранить проблему.
Ценовая политика Производителя блоков устраивает Строительную компанию, в связи с чем она планировала использовать такой выгодный материал и дальше. Но теперь и сотрудничество, и качество по второму дому становятся не гарантированными. Новые клиенты узнают о проблеме Заказчиков с теплом в доме.
Заказчики (Муж и Жена) — получить тёплый дом без дополнительных затрат.
Строительная компания (Директор и Бригадир) — не нести расходы по дому Заказчика и получить гарантии качества по дому Нового клиента.
Производитель блоков(Менеджер по продажам и Начальник производства) — сохранить репутацию качественного производителя, не нести затрат.
Новые клиенты(Муж и Жена) — получить гарантии качества или остановить строительство и получить компенсацию.
© 2001—2026 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
