Новый Руководитель компании приехал в региональный филиал, финансовые показатели которого существенно ниже средних. На встрече с Руководителем филиала он неоднократно высказал своё недовольство положением дел. В ответ Руководитель филиала возмутился:
— Вы помочь хотите или построить тут всех?
На старте нового проекта, Старший группы знакомится с Руководителем проекта – человеком авторитарным и бескомпромиссным. И… ошибается, произнеся неверно его имя. На что тот отвечает:
– Хорошее начало! Что же дальше от вас ждать?!
Водитель, находясь в центре города, где в час-пик сложно найти парковку, случайно увидев свободное парковочное место, начал медленно сдавать назад, включив аварийный сигнал, чтобы припарковаться. В тот же момент на это место с другой стороны заехал Мерседес, Водитель которого явно видел, что другой автомобиль уже паркуется.
Водитель Мерседеса, увидев возмущённый взгляд, нравоучительно сказал:
— Быстрее надо уметь парковаться!
В офисе стало тесно, приём персонала продолжается, но в кризисное время сдача нового помещения под офис задерживается. Один из руководителей фирмы, властный и очень активный Руководитель 1, заходит в комнату к конкурирующему с ним Руководителю 2 и громко говорит при его подчинённых:
— Как вы просторно сидите! У вас тут ещё три стола поместятся!
В риэлтерском агентстве параллельно работают два отдела по продаже земельных участков в соседних областях. Первый отдел состоит из шести человек, второй — всего из двух. При этом основной доход компании приносит именно второй отдел. Собственник агентства выразил недовольство текущими финансовыми показателями и поручил Генеральному директору в кратчайшие сроки принять меры для исправления ситуации. Генеральный директор проанализировал работу отделов и решил их объединить. Руководитель первого отдела выступил против идеи объединения и разработал альтернативный план повышения продаж в своём подразделении. Руководитель второго отдела объединение поддержал, но захотел сам возглавить новую структуру.
Руководитель первого отдела — добиться отклонения идеи об объединении отделов, утвердить план повышения продаж в отделе, получить ресурсы для его реализации.
Руководитель второго отдела — объединить отделы, возглавить новое подразделение, добиться увольнения неэффективных сотрудников первого отдела.
Генеральный директор — оптимизировать структуру компании, удержать ключевых сотрудников, повысить финансовые показатели.
Собственник агентства — добиться повышения прибыльности компании, пересмотреть систему мотивации Генерального директора, сохранить ключевых сотрудников.
Начинающий Актёр заключил контракт с продюсерским агентством. По его условиям агентство должно было повышать известность Актёра, проводить все переговоры с киностудиями от его имени и заключать новые контракты на участие в кинопроектах. С каждого заключённого договора агентство получало соответствующий процент.
Через некоторое время, благодаря усилиям агентства, Актёр получил прорывную для его карьеры роль в масштабном сериале. На волне полученной известности Актёру стали поступать многочисленные предложения об участии в новых кинопроектах. С одной из киностудий Актёр рамочно договорился об участии сразу в двух больших постановках. Узнав об этом, Руководитель Агентства потребовал перевести на него всю работу по этим и другим новым проектам.
Актёр — не хочет платить Агентству процент по контракту с Киностудией; хотел бы продолжить сотрудничество с Агентством для получения новых масштабных ролей, но готов и к самостоятельной работе; стремится не допустить публичного выяснения отношений.
Руководитель Агентства — возмущён поведением Актёра, но заинтересован в дальнейшей работе с ним; хочет получать процент от будущих контрактов; в случае необходимости готов к огласке и судебным разбирательствам.
Руководитель Киностудии — предпочитает работать с агентствами, а не с капризными новоиспечёнными звездами; хотел бы уменьшить гонорар, который запросил Актёр; в случае публичного скандала готов привлечь в проект другого актёра.
Успешная франчайзинговая компания работает по всей России. В компании есть отдел запуска и сопровождения, который помогает новым франчайзи в подборе помещений, проведении ремонта, организации маркетинга и открытии точек.
На протяжении последнего года собственник компании и директор по развитию прикладывали много усилий, чтобы руководитель отдела сопровождения и запуска перешел от менеджерской работы к управленческой — делегировал задачи и обучал сотрудников. В итоге была сформирована команда из 3 сотрудников, каждый из которых курирует до 10 партнёров. Несмотря на увеличение штата, сроки открытия точек по-прежнему в 2 раза отклоняются в минус от плановых показателей.
Для решения проблемы в компанию приглашают трекера. Он проводит аудит и интервью с партнерами на разных этапах открытия. Выявляются 3 ключевые проблемы: низкая скорость предоставления информации (отклик может занимать несколько часов), неточности в предоставляемых данных, что затягивает процессы, а также особенности коммуникации сотрудников отдела сопровождения и запуска. По итогам совещаний принимается решение внедрить чат-бот, чтобы автоматизировать часть коммуникаций. Экономика проекта показывает: если бот поможет выйти на плановые сроки запуска, затраты на его разработку быстро окупятся.
Руководитель отдела запуска воспринимает эту автоматизацию как прямую угрозу своему влиянию. Он опасается сокращения штата, открыто выражает сопротивление. Ранее он уже саботировал масштабирование команды. Сейчас он заявляет, что в случае давления готов уйти вместе с сотрудниками.
Собственник компании — сократить сроки запуска партнеров, как можно быстрее начать получать роялти. Не хочет расставаться с лояльным руководителем отдела сопровождения и запуска, на которого опирается много лет. Хочет, чтобы директор по развитию решил проблему
Директор по развитию — внедрить бота в работу отдела сопровождения. Получает бонус только при сокращении сроков открытия партнеров. Видит, что руководитель отдела саботирует процессы автоматизации, как ранее саботировал масштабирование отдела.
Руководитель отдела запуска и сопровождения — считает любую новую автоматизацию посягательством на свою власть. Готов к переговорам, но в критической ситуации готов уволиться вместе с командой.
Владелец загородного дома уже полгода занимается его продажей. На время продажи, чтобы дом не пустовал, он за символическую арендную плату заселяет Арендатора, которого порекомендовала Хорошая знакомая, как человека аккуратного, надёжного и ответственного.
Владелец и Арендатор устно договариваются о том, что Арендатор съезжает в случае продажи дома. После долгих поисков Владельцу удается найти Покупателя, которого устраивает цена, да и сам дом ему нравится. Проверив документы на дом, Покупатель передает Владельцу аванс. Подходит срок заключения договора купли-продажи, однако Покупатель просит значительно снизить цену. Оказывается, он поговорил с проживающим в доме Арендатором, который нелестно отозвался об условиях жизни в доме и указал на то, что в округе немало предложений дешевле.
Владелец — продать дом по первоначальной цене.
Покупатель — купить этот дом, но с существенной скидкой.
Арендатор — продолжить жить в доме на тех же условиях, сохранить хорошие отношения с Владельцем.
Хорошая знакомая — сохранить добрые отношения и с Арендатором, и с Владельцем.
Недавно пришедший в компанию Руководитель отдела дал задание давно работающему Ведущему специалисту подготовить презентацию по проведенному маркетинговому исследованию для руководства. Ведущий специалист подготовил презентацию и передал на проверку руководителю. Руководитель проверил и отдал на доработку. Ситуация повторились несколько раз. После очередной доработки Ведущий специалист передает презентацию Руководителю и слышит ответ:
— Достаточно, раз это твой максимум!
Профессиональный Спортсмен, завершив карьеру хоккеиста закончив образование, устроился работать в банк. Руководитель периодически подшучивает над сотрудником, намекая на его спортивное прошлое. И вот на совещании, где обсуждается вопрос о сотрудничестве с крупным клиентом банка, с которым работает бывший спортсмен. Руководитель снисходительно заявляет:
— Ну, думай-думай, это тебе не клюшкой махать!
Менеджер по продажам продолжительное время добивался встречи с потенциальным клиентом – Руководителем крупной компании. На встрече Руководитель, обменявшись с Менеджером приветствиями, тут же спросил:
— А почему ты один приехал, где твой руководитель?!
В Сети магазинов, так сложилось, что продавцы самостоятельно договариваются об изменениях в графике работы, о подменах. Самое главное, чтобы все были на рабочих местах и обязательно поставили в известность Администратора. Продавец торговой точки обратился к Администратору с просьбой внести изменение в график своей работы. В ответ Администратор раздражённо произнёс:
— Надоело уже ваши графики переделывать!
Столичное коммунальное предприятие согласовало с Тренером проведение серии тренингов для сотрудников абонентской службы по теме психологической устойчивости и управлению конфликтом. Проведение обучения активно лоббировал Начальник абонентской службы.
Предварительно согласовали сроки проведения, программу и стоимость, но договор сразу не подписали, потому что предстояла сложная процедура согласования графиков проведения сессий (часть сотрудников обязательно должна была оставаться на смене). В это время на фоне осложнения международной обстановки и ужесточения санкций предприятие столкнулось с резким увеличением долгов со стороны абонентов.
Предвидя дальнейшее ухудшение ситуации, Финансовый директор компании инициирует пересмотр расходов компании и блокирует любые «нецелевые» траты. Проведение обучения под угрозой.
Финансовый директор - В текущих условиях нужно экономить каждую копейку, а сотрудники и без тренингов конфликты «разруливали». Отложить проведение тренинга до лучших времен.
Начальник абонентской службы - Взволнована решением Финансового директора. Очень рассчитывала на тренинг как инструмент нематериальной мотивации для сотрудников, надеется его реализовать в оговоренные сроки. Не хочет терять хорошего подрядчика в лице Тренера, но и с Финансовым директором идти на конфликт не готова.
Тренер - Понимает всю сложность ситуации, готов пересматривать условия. Не хочет потерять крупного клиента, когда любой заказ «на вес золота».
Арендатор снимает помещение под склад в офисном центре уже несколько лет. Приёмка товара в дневное время производится через задний ход, а после 19:00, когда большинство офисов закрывается, приёмка идет через центральный вход. Вечерняя приёмка случается не чаще 1 раза в 2 месяца.
За порядком в офисном центре следят вахтёры. В их обязанности входит следить по камерам наблюдения за входами и основными коридорами, контролировать уборку помещений, направлять посетителей в нужный офис. Обычно это пенсионеры с мягким характером, работающие посменно.
В начале зимы в офисном центре появился более строгий Новый вахтёр. Во время вечерней разгрузки товара для Арендатора, когда грузчики заносили коробки в холл, Новый вахтёр возмутился: почему открыли обе двери нараспашку, и ещё заградительным конусом заблокировали, не спросив разрешения? На попытки Арендатора успокоить Нового вахтёра тот в запале ответил, что напишет докладную Директору.
Через два дня Директор вызвал Арендатора к себе и сообщил, что он устроил скандал при разгрузке, это ясно по видеозаписи с камер центрального входа, и если такой случай еще раз повторится, аренды он лишится.
Арендатор — считает, что вахтёр должен помогать арендаторам: они же деньги платят, а не вставлять палки в колёса и возмущаться из-за любой мелочи. Не хочет портить отношения с Директором и съезжать с удобного склада из-за склочного вахтёра.
Новый вахтёр — раньше работал в военкомате, привык «строить» всех и вся, хочет, чтобы с ним считались: вахтёр — человек! Хочет приструнить тех арендаторов, которые ведут себя слишком вольно и раскрывают двери нараспашку в лютый мороз. Всё помещение выстудили!!!
Директор — ратует за порядок в своём офисном центре, и чтобы никаких скандалов — это отпугивает клиентов и роняет имидж офисного центра. Хочет показать, кто здесь хозяин, не хочет портить отношения с Арендатором и Вахтёром.
У собственника имеется здание старого кинотеатра «Россия». С появлением новых развлекательных заведений показывать кино становится не рентабельно, второй этаж уже сдан под заведения общепита. Кинопрокат начинает приносить убытки. Благодаря расположению в центре города арендой в здании заинтересовалась федеральная торговая сеть. Договор подписан, на первом этаже проведен ремонт, облагорожен фасад здания, завезено оборудование, нанят и обучен штат сотрудников. Магазин распахнул свои двери для горожан.
Такое неоднозначное событие для города не осталось без внимания активной общественности. Старейший кинотеатр, с которым ассоциируется много приятного, теперь будет продуктовым дискаунтером… С лозунгами «Россия не продается!» началась активная информационная кампания против ретейлера. Написаны бумаги в гос.органы, привлечено местное СМИ и блогеры.
Накануне к исполнению обязанностей в городе приступил новый мэр. Он открыт для граждан, активно работает с прессой, самостоятельно ведет соц. сети. В области управления пока что этим его достижения ограничиваются. Расценивает этот конфликт, как возможность заявить о себе. Ситуация накаляется.
Представитель общественности — прекратить деятельность торговой сети в кинотеатре.
Собственник — считает, что представитель федеральной сети – благо для «России», потому что обеспечить стареющее здание с каждым годом становится все сложнее и сложнее. Боится проблем, которые, хоть и косвенно, может обеспечить ему представители власти.
Мэр города — решить конфликт и этим показать себя как сильного градоначальника, при этом бюджету нужны поступления от деятельности ретейлера. Не хочет падения своего медиа-рейтинга из-за новостей, связанных с деятельностью представителей общественности.
Губернатор — на носу выборы, не хочет лишнего негативного оглашения в федеральных СМИ. Не хочет портить отношения с федеральной торговой сетью, которая широко представлена в области.
Фирма основана её Лидером десять лет назад. Постепенно из небольшой мастерской она стала заводом. Завод работает успешно, однако в связи с расширением масштаба предприятия появились проблемы с управляемостью.
Лидер приглашает на работу своего знакомого бизнесмена в качестве Консультанта, чтобы решить ряд управленческих задач относительно проведения структурных и организационных изменений внутри предприятия. Через некоторое время, убедившись, что Консультант хорошо справляется с управлением заводом в целом, Лидер полностью передаёт ему в руки управление, ограничив лишь в праве распоряжаться собственностью. Сам же решает удалиться на некоторое время от дел, немного отдохнуть и подготовиться к последующему расширению бизнеса. При этом Лидер продолжает находиться на предприятии, но ни во что не вмешивается.
Дела на заводе идут хорошо. Консультант наводит порядок, но при этом сосредоточил всю власть в одних руках — в собственных. В принципе, лучшего желать и не приходится, ведь именно это от него и ожидалось. Однако Лидер испытывает лёгкий дискомфорт. Неприятные ощущения особенно дают о себе знать в связи с дошедшей до Лидера информацией: Финансовый директор в присутствии кого-то из работников завода возмутился тем, что Лидер-то сейчас ничего не делает, а деньги берёт себе по-прежнему большие. И, несмотря на успешную деятельность Консультанта и завода в целом, Лидер решает досрочно вернуться в бизнес и взять управление целиком на себя. На заводе же всех всё устраивает как есть, в том числе, и Консультант как руководитель. Наступил момент для решительных объяснений.
Лидер — вернуть лидерство и единоличную власть на заводе, избавить работников от «вредных» мыслей считать деньги в кармане хозяина, в дальнейшем продолжать пользоваться услугами Консультанта, однако в сильно сокращённом варианте, вне заводских стен, сохранив с ним дружеские отношения.
Консультант — не утратить достигнутого влияния на заводе, сохранить положение и авторитет, получить более точные и ясные цели для дальнейшей работы.
Финансовый директор — сохранить должность, иметь точные планы и бюджет, а также ясное понимание, кто из двух — начальник, при этом управлять финансовой стороной самостоятельно; не допустить ухода Консультанта, при котором «свободнее дышалось».
В компании идёт совещание по планам на следующий год. Когда очередь выступать дошла до Ассистента директора, он встал и начал экспрессивно пересказывать предложения директора, всячески выражая свою поддержку. Руководитель отдела продаж не выдержал и сказал:
— Саш, прогиб засчитан. Сядь, пожалуйста!
На общем собрании команды возникла напряженная дискуссия между молодым Тимлидом и Аналитиком - высококвалифицированным специалистом, которому недавно исполнилось шестьдесят лет. В какой-то момент Тимлид упрекнул оппонента в непонимании сути вопроса. В ответ Аналитик резко ответил:
— Это я-то не понимаю сути? Да я такие задачи решал, когда ты еще читать не умел!
В ходе стратегической сессии Собственник компании озвучил ряд смелых идей, реализация которых позволила бы уже в ближайшей перспективе кратно увеличить обороты бизнеса. Однако у Генерального директора предложения энтузиазма не вызвали. Он начал высказывать возражения, но Собственник вдруг прервал его неожиданным вопросом:
— А может, ты просто с масштабными задачами не способен справиться?
Компания заказала тренинг командообразования на конец сентября. Тимбилдинг решено проводить на выезде, на природе, у красивого озера. Из-за дождей в конце сентября Компания попросила тренинг перенести на октябрь. А в октябре очень сильно похолодало… Бизнес-тренер, приехав на место проведения, предложил проводить тренинг в помещении (которое планировалось для приема пищи). Представитель Компании возмущенно удивился:
— По-вашему это будет тимбилдинг?
Собственник квартиры заключил договор купли-продажи и приобрёл у застройщика квартиру без отделки на 7 этаже строящегося многоэтажного дома. Через год дом был достроен. Пришёл срок сдачи. Однако застройщик не успел получить разрешение на ввод объекта в эксплуатацию из-за необходимости устранения некоторых недостатков. Так как собственник квартиры планировал съехать со съёмной квартиры и переехать уже через 3 месяца, он договорился начать ремонт в своей квартире до получения ключей в обмен на отказ от предъявления застройщику претензий по срокам.
Собственник квартиры заранее заказал дизайн-проект у дизайнера и, договорившись с застройщиком, пригласил Прораба. В оговорённое время оба приехали на место, поднялись пешком в квартиру, осмотрели объект (двери в квартиры ещё установлены не были), на следующий день заключили договор на проведение отделочных работ и через два дня Прораб с бригадой приступили к выполнению работ.
Начали с демонтажа существующих перегородок и возведения новых в соответствии с дизайн-проектом. Материалы доставляли на грузовом лифте. Ещё через 2 дня, когда перегородки уже были демонтированы и начаты работы по возведению новых перегородок и штукатурке стен, в квартире появился Сосед и сообщил, что это его квартира, а он в недоумении от происходящего.
Прораб вызвал Собственника квартиры, и все вместе поднялись в квартиру пешком. Оказалось, что ремонт начали делать в так же расположенной квартире с идентичной планировкой, но на 8 этаже. Выяснилось, что грузовой лифт при нажатии на цифру 7 привозил на 8 этаж от земли (первый надземный этаж — с нежилыми помещениями, а нумерация этажей для лифта начинается с первого жилого этажа).
Собственник квартиры — решить конфликт с наименьшими затратами и продолжить ремонт уже в своей квартире.
Прораб — получить расчёт за выполненный объём работ, не считает себя ни в чём виноватым.
Сосед — привести свою квартиру в первоначальный вид, перепланировку он делать не собирался.
Собственник приобрел нежилое помещение с целью сдачи его в аренду. В помещении есть действующий арендатор, который работает в данном помещении на протяжении полутора лет. Прежний собственник, передавая документы по помещению, в том числе передал действующий договор аренды с комментарием: арендатор «нормальный», платит по хорошей ставке, но иногда с задержками. В ходе знакомства с арендатором выясняется, что между ним и прежним собственником сложилась практика оплаты аренды частями с задержкой в 2–3 недели.
Новый собственник — получать арендную плату согласно условиям ранее подписанного договора, предпочитает не нести расходов, связанных с заменой арендатора.
Прежний собственник — по договору должен в течение полугода с момента продажи взаимодействовать с коммунальными и энергоснабжающими службами, поэтому хочет поддерживать хорошие отношения с арендатором и новым собственником.
Арендатор — сохранить прежнюю форму расчета, учитывая высокую арендную ставку, к тому же арендатор при заселении выполнил ремонт, а прежний собственник при продаже обещал сохранить условия аренды.
Потенциальный арендатор — готов арендовать помещение по ставке на 15% ниже.
К Александру, специалисту по установке охранно-пожарной сигнализации (ОПС), обратился его хороший друг детства Руслан, который решил открыть свой фитнес-центр. Ему потребовалась помощь друга в установке сигнализации. Руслан объяснил, что в данный момент его бюджет не позволяет установить данное оборудование, а центр не допустят к эксплуатации без ОПС. Александр вошел в положение друга и пообещал обсудить со своим начальником его ситуацию, сделав акцент на то, что в дальнейшем фитнес-центр будет обслуживаться в их организации.
Руководитель пошел навстречу, дав в долг оборудование и датчики стоимостью 50.000 рублей под ответственность Александра с учетом того, что деньги будут возвращены в срок. Когда пришло время расчета, выясняется, что «новоиспеченный» владелец фитнес-центра не может вернуть долг полностью и отдает только половину (25.000 рублей), оставшуюся сумму просит отсрочить еще на месяц, объясняя это тем, что пока совершенно нет возможности вернуть долг, потому что дела идут не так, как он планировал. Александр входит в положение друга, но понимает, что начальник потребует с него оставшуюся сумму, что в итоге и происходит. Руководитель сообщает Александру, что недостающую сумму высчитает у него из зарплаты, так как изначально было оговорено, что данная ситуация полностью под ответственностью Александра.
Александр — убедить руководителя, чтобы у него не высчитывали из зарплаты долг друга, отсрочив еще на месяц, делая акцент на том, что он привел нового клиента для компании, с последующим обслуживанием; или получить долг с друга.
Руслан — отдать оставшуюся сумму не ранее, чем через месяц, и продолжить обслуживание ОПС.
Руководитель — вернуть свои 25000 рублей в срок и не потерять нового клиента.
В городе открылся торгово-развлекательный центр (ТРЦ). Он расположен в очень живописном и удобном для торговли месте. Директору ТРЦ в кратчайшие сроки необходимо сдать площади в аренду и по самым выгодным ценам, чтобы быстрее покрыть расходы на строительство и открытие ТРЦ. Генеральный директор сети розничных магазинов ставит задачу руководителю филиала встать в ТРЦ в зону А (у ген. директора есть информация, что это место планирует взять в аренду их главный конкурент).
Руководитель филиала заинтересован встать в ТРЦ, но при условии более низкой аренды хотя бы на ближайшие полгода, пока не сформируются покупательские потоки, иначе расходы будут слишком высоки и отдел будет убыточным, что будет снижать показатели сети и бонусы руководителя филиала. Директор конкурента уже провел предварительный диалог с директором ТРЦ об аренде в зоне А, но не спешит заключить договор, ждет открытия отделов в ТРЦ крупного продуктового оператора, который переносит сроки открытия из-за каких-то проблем.
Директор ТРЦ — не хочет снижать арендную плату для мелких арендаторов, т. к. уже основные крупные арендаторы заселили ТРЦ на льготных условиях, и заставить мелких арендаторов платить аренду выше средней по городу, ведь у ТРЦ большие перспективы развития.
Руководитель филиала сети магазинов (арендатор) — снизить аренду на 50% и встать на хорошее место в зону А, если аренда не снижается, то отказаться от аренды.
Генеральный директор сети магазинов — встать обязательно в ТРЦ на хорошее место в зону А, чтобы его не занял конкурент, но добиться снижения аренды.
Конкурент (арендатор) — хочет встать в зону А без снижения арендной платы, но только после въезда в ТРЦ продуктового оператора.
При формировании бюджета на следующий период, в связи с прогнозом экономистов, Президент компании закладывает сокращение инвестиций в развитие новых направлений. За 2 недели до нового года Президент вызывает Директора по развитию и задумчиво говорит:
— Смотрю вот на финансовые результаты года. Может, мне другого Директора по развитию нанять?
Начальник отдела продаж назначил трём клиентам встречи на крупном строительном форуме. Но поехать сам не смог. Вместо него едет Коммерческий директор, проводит переговоры. После его возвращения клиенты отказываются работать с компанией. Через неделю Коммерческий директор просит Начальника ОП отчитаться по новым договорам, на что Начальник ОП говорит:
— Это я у Вас хотел спросить: что вы им такого наговорили?
В связи с масштабным расширением в отдел было принято сразу два новых специалиста. Ранее отдел состоял только из одного Опытного сотрудника. После приема Руководитель отдела персонала обращается к Опытному сотруднику с просьбой ввести новых специалистов в курс дела. На что Опытный сотрудник отвечает:
— Я вам не учитель, никого ничему учить не собираюсь!
На турнире по переговорам один Судья, в соответствие с требованиями и правилами технологии, дал обратную связь участникам. Проигравший Игрок форматом и содержанием оказался недоволен и в запальчивости воскликнул:
— Сам-то давно за стол садился?
Фирма занимается поставками сезонного товара. Товары с высоким спросом обычно есть на складе, с низким – поставляются под заказ. На один из таких эксклюзивных товаров и была сделана предоплата с устной договорённостью о поставке в течение максимум полутора месяцев. Менеджер Фирмы уверил Менеджера Клиента, что поставка такого товара осуществляется даже быстрее – в течение месяца, поэтому срок в договоре закреплён не был.
Из-за кассового разрыва Фирма не смогла своевременно оплатить заказ своему Поставщику (который закупает сырьё для своей продукции также по предоплате). В результате Поставщик отправил контейнер с товаром Фирме за 2 дня до окончания обещанного Клиенту срока. При этом контейнер идёт около месяца.
Когда Менеджер Клиента приехал забирать товар, как договаривались, через месяц после заказа и узнал, что товара нет, а будет только «недельки через две-три», он потребовал вернуть деньги, так как он знает, где можно купить этот товар сейчас. Поставщик по сложившейся практике обратно товар не принимает и никаких компенсаций за задержки не выплачивает.
Директор Фирмы – деньги не возвращать, ведь товар уже оплачен и практически поставлен. В случае отказа Клиента товар будет лежать на складе до следующего сезона. Не доволен работой Менеджера, так как считает, что именно из-за него сложилась вся эта ситуация. Намерен лишить Менеджера премии, если договорённость с Клиентом не будет достигнута.
Менеджер Фирмы – не считает себя виноватым, возмущён тем, что его пытаются сделать «козлом отпущения» за финансовые проблемы в компании. Хочет убедить Клиента забрать товар.
Менеджер Клиента – возмущён тем, что его ввели в заблуждение. Больше доверять на слово Фирме не готов. Требует возврата предоплаты.
Поставщик – не принимать товар обратно и не выплачивать никаких компенсаций. Сами виноваты – оплатили поздно
Заказчик для увеличения объёмов продаж своей продукции привлекала сторонний Отдел продаж. По договоренности Отдел продаж продавал по текущему прайс-листу и получал 25 % комиссии, а расходы на привлечение трафика брал на себя Заказчик. Со временем оказалось, что Заказчик не обеспечивает достаточный объем трафика, и Отдел продаж начал привлекать его, в том числе, и самостоятельно.
Руководитель Отдела продаж поднял вопрос о необходимости дополнительной компенсации стоимости трафика. Заказчик занял «партнерскую» позицию: «Да, конечно, закроем период и обязательно подобьемся, как только сможем это посчитать, мы же партнеры». Когда был перевыполнен план продаж, даже произошла единоразовая выплата компенсации затрат на маркетинг без изменения контракта.
С течением времени стоимость привлечения трафика для Отдела продаж возросла. Вся финансовая информация Заказчику раскрывалась и Заказчик подтверждал, что эти затраты будут компенсированы. При этом из-за дружественных отношений стороны документально обязательства по компенсации не зафиксировали.
Постепенно 25 % комиссионных перестали покрывать затраты Отдела продаж. Стоимость лидов существенно возросла, для работ по генерации трафика был принят дополнительный сотрудник. И когда вопрос о пересмотре компенсации был в очередной раз поднят, выяснилось, что Заказчик компенсировать затраты в таком объеме не готов и хочет оставить контракт без изменений. Руководитель Отдела продаж недоволен несоблюдением договоренностей, при этом понимает: продажи Заказчику — это 50 % всей выручки. Менеджеры Отдела продаж не готовы к снижению своей комиссии и привыкли к проекту больше, чем к работодателю.
Заказчик внезапно задерживает выплаты: «Сначала подтвердите, что мы работаем на тех же условиях, тогда отдадим деньги».
Руководитель отдела продаж — добиться компенсации затрат на привлечение трафика или пересмотра условий контракта, сохранить бизнес и коллектив, получить задержанные выплаты.
Заказчик — сохранить текущие условия контракта, удержать продажи на прежнем уровне.
Менеджер Отдела продаж — сохранить работу с проектом и уровень своего дохода, при необходимости готовы перейти к Заказчику.
Менеджер по продажам устроился на работу в тренинговый центр. При трудоустройстве ему рассказали об оригинальном списке тренеров и о необычных программах для корпоративного обучения. И уже в первый месяц работы Менеджер выполнил план продаж, четверть всех участников ближайшего тренинга — именно его клиенты, каждый из которых вносит за тренинг 50 тысяч рублей.
На первом из трех дней обучения Менеджер присутствовал на тренинге и заметил, что тренер отклоняется от заявленной темы и делится сомнительными идеями, которые напоминают сектантские учения. Участники тренинга после завершения дня начали массово писать Менеджеру. По их словам, содержание тренинга не соответствовало описанию и они чувствуют себя обманутыми.
Менеджер обратился к Руководителю тренингового центра. Руководитель центра заявил, что клиенты «зашорены», узко мыслят, а по условиям договора все обязательства выполнены. По договору возврат денег возможен только после прохождения полного курса обучения, иначе участники считаются добровольно отказавшимися от участия. Менеджер передал участникам тренинга эту информацию, однако многие из них отказались тратить еще 2 дня на спорный контент и потребовали вернуть деньги.
Менеджер с одной стороны понимает, что тренинг не соответствует заявленной программе, с другой — он еще не получил свое вознаграждение, которое напрямую зависит от успешного проведения тренинга. Под угрозой его репутация и отношения с участниками тренинга, часть из которых являются личными знакомыми.
Руководитель тренингового центра — не возвращать деньги участникам тренинга; считает, что проблема в головах клиентов; настаивает, что менеджер обязан защищать интересы компании, так как она платит ему зарплату. Разделяет взгляды спикеров.
Менеджер по продажам — сохранить свою репутацию, не испортить отношения с наработанной годами клиентской базой, при этом не может позволить себе полностью отказаться от вознаграждения за проданный тренинг.
Участник тренинга — вернуть деньги в полном объеме, не тратить еще два дня на посещение сомнительного мероприятия.
Компания «Омега» арендует большую площадь в Торговом центре «Альянс» в центре города. Также в «Альянсе» располагается ряд других арендаторов, один из которых — Компания «Эталон», занимающий в два раза меньшую площадь, чем «Омега», но также являющийся крупным арендатором. Все арендаторы имеют на фасаде здания ТЦ свои рекламно-информационные конструкции, размер и «заметность» которых зависит от арендуемой компанией площади.
Однажды в ТЦ «Альянс» приходит предписание от администрации города о необходимости демонтажа всех рекламно-информационных конструкций с фасада здания в связи с их несоответствием архитектурным требованиям, а также нарушением требований о размещении рекламы. Управляющий ТЦ «Альянс» донес информацию до всех арендаторов с просьбой демонтировать конструкции как можно скорее. Компания «Эталон» демонтировала свою вывеску сразу после обращения Управляющего (при этом не понесла дополнительных затрат, так как услуги по демонтажу были включены в стоимость их договора на изготовление вывески). Компания «Омега» разместила свою конструкцию за три месяца до предписания от Администрации, затратив на ее монтаж существенную сумму. При этом демонтаж конструкции по договору оплачивается дополнительно. Спустя три месяца после предписания никто из арендаторов, кроме «Эталона», свои конструкции не демонтировал. Сроки исполнения предписания вскоре истекут, грозят санкции.
Директор Компании «Омега»— демонтировать вывеску за счет ТЦ «Альянс», поскольку считает, что это они виноваты в том, что не согласовали вовремя конструкцию с Администрацией. Возмущёны необходимостью оставаться без рекламной конструкции.
Управляющий ТЦ «Альянс» — демонтировать чьи-либо конструкции за свой счет не готов, поскольку считает, что согласование рекламных конструкций – это ответственность арендаторов. Мотивировать арендаторов снять все конструкции с фасада здания как можно скорее. Понимает, что штрафные санкции от Администрации могут грозить всем арендаторам, так и ТЦ.
Директор Компании «Эталон» — вернуть свою вывеску на место силами ТЦ и оставить до тех пор, пока остальные арендаторы не демонтируют свои. Рассмотреть вариант изготовления и согласования с Администрацией новых вывесок совместно с другими арендаторами.
В компанию на переговоры приехал ВИП-партнер. После переговоров директор по продажам пошел с ним в ресторан. На следующий день, он вышел на работу только в 15 часов, сославшись на головную боль. Когда через месяц этот сценарий повторился, генеральный директор сделал ему замечание, указав на поздний приход. А в ответ услышал фразу:
— Если Вы недовольны моей работой, тогда идите следующий раз в ресторан с ним сами.
Пациент стал обслуживаться в городской поликлинике по программе ДМС. В кабинете по оказанию услуг ДМС ему сообщили, что все врачи в поликлинике ведут прием в порядке живой очереди, но обладателей полиса ДМС обычно пропускают вне очереди. Обнадеженный пациент приходит на прием ко врачу и сообщает «живой очереди», что у него ДМС и он идет следующим. Однако пропускать его никто и не собирается, в ответ он слышит от стоящего в очереди:
— Никуда вы сейчас не пойдете, я вообще такие правила первый раз слышу.
Успешный Предприниматель получил патент на новый высокомаржинальный вид продукции — датчики уровня топлива (ДУТ) и организовал тестовое производство. Вскоре выяснилось, что создание ДУТов - технологически сложный процесс, и основную часть производства выгоднее отдать на аутсорсинг Инструментальному заводу. Предприниматель заключил с заводом соответствующий договор, и при этом добился, чтобы продажи датчиков шли, в том числе, и через крупнейшего Дистрибьютора инструментального завода.
В течение полугода продажи ДУТов медленно, но стабильно росли. При этом основной объем продаж пришелся на Дистрибьютора, а сам Инструментальный завод трижды повышал цены на свои услуги. Рост себестоимости привел к критическому снижению маржинальности бизнеса Предпринимателя. Он решил привлечь инвестиции в размере 50 миллионов рублей и самостоятельно организовать полный цикл производства, о чем уведомил своих партнеров.
Предприниматель - понимает, что привлечь инвестиции будет непросто, так как компания по производству ДУТов молодая, а его бизнес сильно закредитован; готов передать инвестору долю в компании в размере не более 30 %.
Директор Инструментального завода - решительно настроен войти в бизнес Предпринимателя, хочет получить не менее 51 % доли в уставном капитале предприятия.
Собственник дистрибьютора - понимает потенциальную выгоду от проекта, готов внести необходимую сумму в качестве предоплаты за готовые изделия и получить за это долю в 40 % в уставном капитале компании; хочет сохранить хорошие отношения с руководством Инструментального завода.
Уникальный студент ветеринарной академии разработал технологию производства кормов для рыб на базе личинок насекомых. Работал под руководством Доцента кафедры, у которого грант на мусоропереработку с помощью насекомых, и рассчитывал на него в качестве работника. Уникальный студент двигается по своему пути, получил грант в размере 1 миллиона рублей на улучшение технологии и построения процесса изготовления. Проект перспективный, санкции дали отпечаток на рынок, поэтому корма будут пользоваться спросом на любом рыбном хозяйстве. Окружение студента толкает на создание бизнеса и открытие ООО, куда просится в соучредители Ветеринарная академия. Студент пошел на образовательный бизнес проект, чтобы узнать, как правильно организовать бизнес, и не потерять деньги.
Уникальный студент - начать бизнес уже сейчас, пока есть спрос на рынке, создать ведущую компанию на рынке страны. Переживает, что окружающие могут воспользоваться его неопытностью и заключить невыгодные договора.
Ветеринарная академия - проект уникального студента - это хороший шанс показать академию в деле, готовы предоставить помещение в аренду. Вкладывать деньги не хотят, будут содействовать в получении грантов, при этом войти в предприятие студента как учредители.
Доцент кафедры/Научный руководитель - считает, что самостоятельный бизнес рано открывать Уникальному студенту, пусть лучше работает у него, готов ему платить. А когда закончит обучение, там уж, в рамках своего бизнеса, готов открыть отдельный проект, который возглавит Уникальный студент.
Два партнёра готовятся начать совместный бизнес. Основная ценность Первого партнёра в том, что в его распоряжении есть команда уникальных специалистов. Незадолго до финального обсуждения у Первого партнёра в последний момент срывается свадьба. Второй партнёр, сомневаясь в способности Первого быть лидером и явно намекая на срыв свадьбы, спросил:
— Ну, а команду-то удержать сумеешь?!
Региональный Тренер подчинялся Руководителю регионального подразделения компании. В рамках процесса централизации тренер был переведён в подчинение московскому руководителю и сразу же был приглашён на корпоратив в Москву. После этого Тренер перестал получать приглашения на встречи у себя в регионе, попал в изоляцию. На совещании регионального подразделения на вопрос Тренера о причинах изоляции Руководитель регионального подразделения отвечает:
— Да мало ли о чем ты там московским болтаешь!
Опытный управленец в отрасли цифровой трансформации перешёл в компанию, где перед ним поставили задачу — возглавить новый департамент, создав его, по сути, с нуля, разобраться в процессах на предприятии и повысить эффективность всей компании.
Нанявший его Топ-менеджер при приёме на работу пообещал, что даёт опытному управленцу «карт-бланш» на ближайшие два года, но ожидает существенных результатов по истечении этого времени.
Через два месяца Топ-менеджер решил поинтересоваться, как идут дела в новом подразделении, и выяснил, что подразделение по цифровой трансформации полностью состоит из бывших подчиненных Опытного управленца на его прежних местах работы, причём специалисты перешли с существенным повышением зарплат и уровней должностей, как, например, Недавно нанятый менеджер. Более того, грядёт незапланированное увеличение штата подразделения, куда сейчас рассматривают Нанимающегося специалиста.
Топ-менеджер — требует нанимать людей с рынка и не завышать им зарплаты; сомневается, что «прикормленная» команда покажет хорошие результаты через два года и, возможно, так же перейдёт в полном составе на новое место работы вслед за Опытным управленцем.
Опытный управленец — считает, что в своё время собрал вокруг себя команду профессионалов, которым доверяет; считает, что Топ-менеджер не должен вмешиваться в кадровые вопросы, особенно в первые два года.
Недавно нанятый менеджер — не потерять работу, рад продолжать работать с прежней командой с повышением, лоялен своему руководителю.
Нанимающийся специалист — наняться на новую работу любой ценой, ведь после ухода Опытного управленца значительно ухудшились условия работы на прежнем месте.
В небольшой производственной компании провели оптимизацию расходов – сменили производственную площадку на загородную 30 км от черты города, за меньшую арендную плату и сниженные тарифы на электричество. В результате коллектив сохранить не удалось и новые работники оказались ниже квалификацией, что привело к существенному снижению скорости выполняемой работы. Это привело к задержкам выполнения заказов и их оплатой заказчиками. Заработная плата выплачивается работникам офиса в минимальном размере уже более двух месяцев подряд, и весь коллектив находится в стрессовом состоянии, ожидая выплаты премиальной части заработка. Руководители отделов ежедневно спрашивают у Главного бухгалтера, когда же зайдут деньги на счет организации. И вот этот момент настал! Главный бухгалтер знает, что Генеральный директор компании не любит, когда информация о наличии средств известна в коллективе, так как тут же массово сыпятся счета на оплату из всех отделов. Однако и в этот раз Главный бухгалтер поделилась информацией о наличии средств с руководителями отделов, желая дать всем надежду на скорое окончание «жизни на минималке».
На следующее утро Генеральный директор вызвал Главного бухгалтера и отчитал его за разглашение финансовой информации внутри компании. В разговоре он упомянул, что сотрудники отдела продаж звонили ему весь вечер допоздна, рассказывая про свои ожидаемые премии и приоритетность оплаты счетов. Генеральный директор в гневе и задал Главному бухгалтеру вопрос «С кем вы, товарищ главбух?».
Генеральный директор – прекратить утечку информации о средствах компании к сотрудникам. Укрепить исполнительскую дисциплину, которая особенно важна в такие сложные периоды, особенно в рядах ТОПов. Готов к самым критическим решениям.
Главный бухгалтер – хочет сохранить право открытой информации внутри компании. Ведь информация дает сотрудникам лучшее понимание возможностей компании, а никак не повод для манипулирования и давления на директора. Переживает, что может лишиться работы, если не достигнет понимания с Генеральным директором.
Руководитель отдела продаж – хочет сохранить возможность своевременного информирования о наличии средств у компании. Считает, что сотрудники, может, и напрасно звонили директору, но зато хорошо донесли Генеральному директору недопустимость такого положения дел в Компании.
Сотрудник отдела продаж – работу свою любит, специфики много, которая годами нарабатывается, однако жить на МРОТ тяжело. Если в ближайшую выплату заработной платы получит минимальную часть, то будет искать новое место.
© 2001—2026 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
