Утром магазин всегда открывает Администратор. Последние несколько дней он задерживался на 20–30 минут, и весь персонал его ждал на улице. Несмотря на апрель месяц, утром очень холодно. Сегодня Администратор опять опоздал. Открывая магазин, он услышал за спиной раздражённый голос Продавца:
— Почему из-за Вас мы должны мерзнуть на улице?
На утренней планёрке Руководитель отдела продаж сделал замечание Сотруднику, отвечающему за работу с дилерами, назвав «бардаком» текущую ситуацию с данными дилеров в CRM-системе. На что услышал ответ:
— Да у вас здесь всегда был и будет бардак!
Два месяца Коммерческий директор вел переговоры с Крупным клиентом. Обсудили все условия, согласовали договор. Коммерческий директор приезжает в офис клиента для того, чтобы подписать договор. Клиент, встречает его словами:
— Я тут справки навёл… Аналогичные работы у моего компаньона вы завалили и по срокам, и по качеству…
Руководитель перепоручил Сотруднику выполнить важную и срочную задачу, которую ранее поставил директор. Спустя два часа Руководитель узнаёт, что Сотрудник еще не приступил к задаче. На возмущение Руководителя Сотрудник отвечает:
— За годы работы я понял: не спеши выполнять приказ — вдруг отменят!
В компанию пришел на собеседование Сотрудник, ранее много лет проработавший в этой компании. В коридоре по пути на собеседование его встретил Бывший руководитель и произнес:
— Ну что, вернулся, блудный сын?!
На интеллектуальный конкурс, который проводила в российской глубинке команда начинающих организаторов, приехал из столицы именитый Эксперт, чтобы поддержать их инициативу. В ходе мероприятия он сделал несколько замечаний по организации и дал понять, что готов помочь советом, если это потребуется. После перерыва на обед Эксперт вернулся на площадку к финалу мероприятия. На входе в конференц-зал Руководитель организаторов встретил его фразой:
— А Вы ещё здесь? Да могли бы не возвращаться, мы и сами справляемся!
На предприятии недавно назначен новый Заместитель генерального директора, ранее работавший в другой отрасли. Начальник отдела продаж, опытный старожил, метивший ранее на это место, явно недолюбливает новичка. На планёрке, на очередное предложение заместителя, он с раздражением говорит:
— Если бы Вы знали специфику нашей отрасли, Вы бы это не предложили!
В выходной день сотрудники отдела вместе со своим Руководителем отправились на пикник. Нашли симпатичную полянку на берегу реки и начали обустраиваться. Все самостоятельно распределились по видам работ: кто-то отправился за дровами для костра, другие стали ставить палатки, кто-то занялся приготовлением еды. Руководитель отдела, оставшись без конкретного дела, взял на себя лидерские функции и начал раздавать указания. На это Один из сотрудников сказал:
— Ты в офисе командуй, а здесь мы сами справимся!
На совещании при генеральном директоре обсуждается вопрос перехода на удалённый режим работы. Участники совещания задают Генеральному директору вопросы. Исполнительный директор, опережая генерального, пытается ответить. На замечание Генерального директор, Исполнительный спокойно говорит:
— Так Вы же всех деталей не знаете…
Давний друг собственника и директора небольшого туристического агентства часто обращается к нему за помощью в выборе курорта для отдыха. После длительных и развернутых консультаций благодарит и… покупает предложенный тур в другом агентстве, где его предлагают дешевле. В очередной раз, услышав в трубке жизнерадостный вопрос:
«Дружище, посоветуй, куда слетать в отпуск?», Директор турагентства ответил:
— А покупать потом опять к другим побежишь?
Менеджер долго готовился к началу сотрудничества с перспективным Клиентом. Посещал его торговые точки, общался с сотрудниками. Абсолютно убеждён по итогам, что сотрудничество очень ко времени и будет выгодно Клиенту. Договорился о встрече с Клиентом, начал презентацию, но Клиент его остановил.
— Мы с нашими поставщиками более 15 лет, и не намерены им изменять…
Начальник отдела продаж торговой компании фонтанирует идеями и нововведениями, которые не всегда ко времени и зачастую экономически нецелесообразны.
В очередной раз на совещании Начальник отдела продаж предложил Директору идею по увеличению объёма продаж. Директор внимательно выслушал его и ответил:
— Вот откроешь свой бизнес, там и внедришь!
Сотрудник работает в компании с самого ее основания. За годы работы много сделал для ее развития. Считает себя незаменимым работником, т.к. многие бизнес-процессы завязаны на нем, и делегировать их кому-либо не хочет. Из-за этого он уже много лет не был в нормальном отпуске и на больничном. Сотрудник дорожит своей работой, она его устраивает по всем параметрам, но с недавнего времени при спорах с Директором он стал демонстративно писать заявление на увольнение. Обычно Директор рвал заявления и успокаивал Сотрудника, но в последний раз подписал и сказал:
— Согласен, так больше нельзя!
Один из Сотрудников настойчиво обращает внимание Руководителя подразделения на недостатки в работе своих коллег. Руководитель объяснял по-хорошему и неоднократно пресекал такие разговоры. В очередной раз, на планёрке, после анализа причин невыполнения плана подразделением Сотрудник при всех говорит:
— Если бы Вы слушали меня, показатели были бы совсем другие!
Новый Менеджер получил плановую заявку от Клиента, который работает с компанией уже полгода. Вдруг Клиент от заявки отказался, заявив Менеджеру по телефону:
— У Вас все время меняются менеджеры. То тюлень позвонит, то олень…
Недавно принятый на работу Сотрудник проявил ряд инициатив при выполнении стандартных должностных обязанностей. Реализация одной из его идей привела к небольшим, но чувствительным потерям для компании. На общем собрании Сотрудник в своё оправдание сказал, что думал об улучшении процессов и рассчитывал на благоприятный исход. На это Опытный сотрудник ему резко ответил:
— Тебе думать рано пока! Ты выполняй, что тебе сказано!
Коллеги обсуждают условия будущего договора. Юрист не соглашается с формулировками, которые предложили коллеги из службы закупок, объясняет причины своего несогласия и предлагает варианты. Однако коллеги не слышат доводов Юриста. В какой-то момент особо эмоциональная Коллега повышенным тоном говорит:
— Мы уже это только что обсудили! Думаю, нам пора заменить юриста!
Директор компании неоднократно напоминает своему Помощнику об уважительном отношении к сотрудникам. Та позволяет частенько высокомерный и командный тон, высказывает претензии и замечания. Став свидетелем очередного «отчитывания», директор компании сделал замечание помощнику, на что услышал в ответ:
— Не учите меня жить. Они по-другому не понимают…
В убыточном региональном филиале компании каждые полгода меняется руководитель. И вот, наконец, для выведения предприятия на прибыль приняли нового перспективного и амбициозного Директора из другой отрасли. Он тут же начал устанавливать жёсткие правила, в частности, потребовал от менеджеров по продажам предоставлять ежедневные отчёты по звонкам. Опытный менеджер не предоставил отчёт. А на претензию Директора, повернувшись к коллегам, со смехом заявил:
— Ой, не пугайте! И не таких видали!
Руководитель подразделения перед Новым годом все время в разъездах по заказчикам. Его Заместитель позвонил и сообщил о том, что коллективом поставлен важный вопрос, и он планирует на сегодня встречу с представителями коллектива. Руководитель сообщил, чтобы Заместитель продолжал свою прежнюю работу, a совещание он проведет сам, и указал во сколько. Прибыв с опозданием в подразделение, Руководитель слышит от Заместителя:
— Мы уже сами всё решили!
Заказчик нанял Подрядчика, чтобы покрасить стены дома. Предоставил инструменты и заказал краску у Производителя. Расчёт материалов делал Подрядчик. В процессе работ краски на второй слой не хватило, и заказчик дозаказал её у Производителя. Когда стены высохли, оказалось, что цвета красок из основной и дополнительной партий отличаются на тон и стены получились местами пятнистыми. Производитель говорит, что разница в цвете допускается: сложно попасть при колеровке точь-в-точь в нужный цвет. Поэтому для ровного тона нужно либо покупать всю краску сразу из одной партии, либо краску разных перемешивать. Пятнистый дом нужно перекрашивать. Кто будет платить?
Заказчик — получить полностью и равномерно окрашенный дом. Не доплачивать.
Подрядчик — готов перекрасить, но за дополнительную плату. Считает виновным в ситуации Производителя, поскольку именно он предоставил краску другого тона. Расчёт оказался неточным по объективным причинам.
Производитель — считает, что в ситуации виноват Подрядчик; деньги за товар не возвращать.
Руководитель компании находился в служебной командировке. По возвращении он узнает, что Менеджер заключил устное соглашение с Поставщиком оборудования и ждет, когда Руководитель подпишет договор. Цены на оборудование высокие, они на 10% выходят за рамки запланированного бюджета.
Руководитель отказывается подписывать договор на таких условиях и требует от Менеджера найти другого поставщика, который предложит цены в соответствии с выделенным бюджетом. Менеджер напоминает Руководителю, что была поставлена задача – осуществить поставку оборудования в течение 10 дней. Выбранный Поставщик готов, он может быстро осуществить изготовление и поставку необходимого оборудования. Поскольку время было ограничено, Менеджер выбрал компанию, с которой уже не раз работал, и которая хорошо себя зарекомендовала. Найти другого поставщика в такое короткое время нереально.
Положение осложняется тем, что Поставщик, несмотря на отсутствие письменного договора, уже начал изготовление оборудования, поскольку сроки поставки минимальны, а Менеджер просил ускорить процесс.
Поставщик — хочет осуществить поставку на оговоренных условиях, поскольку уже выделил деньги и запустил производство оборудования.
Менеджер — хочет сохранить хорошие отношения с Руководителем и выполнить поставку вовремя, за невыполнение сроков поставки ему грозит лишение премии.
Руководитель компании — требует, чтобы оборудование было поставлено в установленные сроки и с необходимым качеством, но цены не выходили за рамки заданного бюджета.
Одна молодая компания открыла новый цех по производству мужских костюмов. Были разработаны лекала, закуплена ткань и приняты работники в цех. На общем собрании начальник производства обозначил, что срок пошива и комплектации заказа будет 10 дней. Так как уже начинался сезон, под этот проект взяли руководителя и нескольких менеджеров, которые сразу взялись за дело. Первые продажи не заставили себя ждать. Но когда подошел срок исполнения обязательств, менеджеры увидели, что ни один из заказов производство не успело исполнить на 100%, то есть были пошиты только часть костюмов.
Прошло еще 10 дней, но ситуация только ухудшилась. Объем продаж с каждым днем увеличивался, при этом возможности производства не менялись. Ситуация с каждым днем становится все сложнее и сложнее. Звонят разъяренные клиенты, требуя либо выполнить обязательства, либо вернуть деньги. И менеджеры, и руководитель отдела продаж в сложной ситуации, так как производство не даёт информации по срокам готовности клиентов. Начальник производства ссылается на недостаток кадров и на отдел закупок, который несвоевременно поставляет необходимые материалы. Руководитель отдела закупок ссылается на несвоевременные заказы от производства и перебои в финансировании. Директор понимает, что ситуация зашла в тупик, ухудшается, и, к тому же, никто не хочет работать с рекламационными клиентами.
Руководитель отдела продаж — не заинтересован в том, чтобы его менеджеры работали с рекламациями, так как тогда они не будут успевать продавать и, как следствие, план не будет выполнен. Считает, что менеджеры не виноваты в появлении рекламаций, так как говорят клиенту сроки, которые предварительно согласовали с производством.
Начальник производства — считает, что производство не справляется из-за того, что заказов больше, чем он ожидал. Понимает, что менеджерам нужна достоверная информация по заказам, но не понимает, как выстроить прозрачную систему.
Руководитель отдела закупок — считает, что на 100% выполняет свои обязанности. Разбираться в рекламациях или что-то менять в своей работе не считает нужным.
Директор — хочет выстроить прозрачную систему, останавливать продажи не намерен.
Молодой специалист работает в компании заказной разработки «Аватар». Напряженная конфликтная атмосфера в коллективе и вечно горящие сроки по проектам давно надоели ему, и он мечтает о переходе в компанию продуктовой разработки «Система».
И вдруг эта компания сама вышла на Молодого специалиста с предложением о работе. Функционал сходный, а заработная плата существенно выше, чем в «Аватаре». Собеседования пройдены, оффер получен. Молодой специалист готов отработать положенные две недели в «Аватаре» и уйти.
Ситуация осложняется тем, что у него в работе незавершенный проект, который будет длиться ещё примерно полтора месяца, а в компании «Аватар» нет опытных сотрудников, которым можно было бы передать проект. Генеральный директор «Аватара» требует завершить проект и поручает Руководителю отдела разобраться в ситуации и удержать Молодого специалиста.
Молодой сотрудник — хочет как можно скорее начать работу в новой компании. На прежнем месте уже невыносимо.
Руководитель отдела — надеется убедить сотрудника остаться, чтобы завершить проект. Хочет показать Генеральному директору своё умение убеждать.
Генеральный директор — не хочет отпускать Молодого специалиста, считает его талантливым разработчиком. Надо закончить проект, а без этого сотрудника некому…
Менеджеру компании неожиданно поступил звонок от Руководителя отдела продаж.
Выяснилось, что последняя отгрузка Менеджера была произведена с нарушением: груз был установлен на поддоны, не имеющие фитосанитарного сертификата. Из-за этого груз не может быть экспортирован клиенту, находящемуся на территории ЕС. Обнаружили это только на подъезде к границе. Руководитель отдела продаж считает, что машину с грузом необходимо срочно возвращать на перегрузку, что к приведёт потере 100 тысяч рублей.
Ошибка произошла из-за того, что Менеджер не прописал в комментарии к служебной записке на отгрузку требование о фитосанитарном сертификате. Менеджер объяснил это тем, что в ходе телефонного разговора Кладовщик, который непосредственно следит за отгрузками, заверил его, что сейчас вся работа ведётся только с сертифицированными поддонами, и подобный комментарий не нужен. О сложившейся ситуации узнал Директор.
Менеджер — сохранить работу и понести минимальную материальную ответственность. Главным виновником считает Кладовщика, который ввёл его в заблуждение.
Кладовщик — не считает себя виноватым. Он работал строго в соответствии со служебной запиской. Никакого телефонного разговора не помнит.
Руководитель отдела продаж — считает, что причиной ошибки послужила невнимательность и поспешность Менеджера. При этом юридических оснований для материального наказания менеджера нет, так как Менеджер оформлен по договору ГПХ как переводчик.
Директор — возместить причинённый компании убыток. Сделать так, чтобы в будущем подобных ситуаций не возникало.
Компания «Алмаз» отдала оборудование в ремонт компании «Мануфактура». Компания «Мануфактура» отремонтировала оборудование без предварительного согласования стоимости ремонта с компанией «Алмаз», хотя эта стоимость в итоге оказалась сопоставимой со стоимостью нового аналогичного оборудования.
Начальник отдела снабжения компании «Алмаз» отказывается платить за дорогой ремонт и возмущается, что стоимость ремонта не была согласована предварительно. Он настаивает на снижении стоимости ремонта либо на возврате оборудования в том состоянии, в котором оно было передано компании «Мануфактура».
Начальник отдела ремонта компании «Мануфактура» утверждает, что оборудование нельзя вернуть в то состояние, в котором оно было до ремонта, и требует оплатить произведенный ремонт.
Начальник отдела снабжения компании «Алмаз» обращается к Директору компании «Мануфактура» с претензией, в которой описывает все обстоятельства дела и обвиняет Начальника отдела ремонта.
Начальник отдела снабжения компании «Алмаз» — заплатить за ремонт оборудования приемлемую цену.
Начальник отдела ремонта компании «Мануфактура» — получить оплату за ремонт оборудования.
Директор компании «Мануфактура» — разобраться в ситуации, получить деньги за ремонт, не потерять клиента в лице компании «Алмаз».
В коммерческой организации по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что с первого числа следующего месяца для всех сотрудников компании суббота объявляется рабочим днём с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов. Руководителям подразделений была поставлена задача довести приказ до сведения подчинённых, пояснить его целесообразность и обеспечить выполнение на местах.
На одной из вечерних планёрок Руководитель отдела объявил своему коллективу о новом приказе, на что Менеджер 1 открыто высказался в защиту «законного» выходного дня. Высказывания Менеджера 1 поддержал его коллега и друг, Менеджер 2, который сказал, что если так и дальше дело пойдёт, то ему с другом придётся искать новую работу с более удобным графиком. Руководитель отдела попытался успокоить коллектив и сказал, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ есть приказ, и его надо выполнять!»
Настало время первой субботы нового месяца, и в отделе не досчитались двух сотрудников, Менеджера 1 и Менеджера 2. Информация об их отсутствии дошла до Генерального директора. В понедельник Генеральный директор вызывает к себе Руководителя отдела для серьёзного разговора.
Генеральный директор — разобраться в ситуации, применить соответствующие меры; сформировать в коллективе правильное понимание приказов и роли руководителя в деятельности подразделения.
Руководитель отдела — солидарен с коллективом, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери и сотрудников, и авторитета в их глазах. Не нести ответственности за случившееся; не испортить отношения с руководством.
Менеджер 1 — не чувствует своей вины, полагается на поддержку непосредственного руководителя и друга.
Менеджер 2 — не намерен лишать себя выходных, уверен, что не будет наказан, так как чувствует поддержку со стороны непосредственного руководителя и друга.
Арендатор снимает помещение под склад в офисном центре уже несколько лет. Приёмка товара в дневное время производится через задний ход, а после 19:00, когда большинство офисов закрывается, приёмка идет через центральный вход. Вечерняя приёмка случается не чаще 1 раза в 2 месяца.
За порядком в офисном центре следят вахтёры. В их обязанности входит следить по камерам наблюдения за входами и основными коридорами, контролировать уборку помещений, направлять посетителей в нужный офис. Обычно это пенсионеры с мягким характером, работающие посменно.
В начале зимы в офисном центре появился более строгий Новый вахтёр. Во время вечерней разгрузки товара для Арендатора, когда грузчики заносили коробки в холл, Новый вахтёр возмутился: почему открыли обе двери нараспашку, и ещё заградительным конусом заблокировали, не спросив разрешения? На попытки Арендатора успокоить Нового вахтёра тот в запале ответил, что напишет докладную Директору.
Через два дня Директор вызвал Арендатора к себе и сообщил, что он устроил скандал при разгрузке, это ясно по видеозаписи с камер центрального входа, и если такой случай еще раз повторится, аренды он лишится.
Арендатор — считает, что вахтёр должен помогать арендаторам: они же деньги платят, а не вставлять палки в колёса и возмущаться из-за любой мелочи. Не хочет портить отношения с Директором и съезжать с удобного склада из-за склочного вахтёра.
Новый вахтёр — раньше работал в военкомате, привык «строить» всех и вся, хочет, чтобы с ним считались: вахтёр — человек! Хочет приструнить тех арендаторов, которые ведут себя слишком вольно и раскрывают двери нараспашку в лютый мороз. Всё помещение выстудили!!!
Директор — ратует за порядок в своём офисном центре, и чтобы никаких скандалов — это отпугивает клиентов и роняет имидж офисного центра. Хочет показать, кто здесь хозяин, не хочет портить отношения с Арендатором и Вахтёром.
В компании четыре подразделения, все они выполняют одинаковую работу. Руководитель первого подразделения работает с момента основания компании и проявил себя как добросовестный и честный сотрудник. Получает стабильную заработную плату, которая не зависит от выручки его подразделения. В течение года были открыты три новых подразделения и принято три новых руководителя в эти подразделения.
Директор компании решил поставить эксперимент: как будут зависеть финансовые показатели компании от системы мотивации руководителей, и ввёл новую систему мотивации для свеженанятых руководителей подразделений. По новой системе мотивации заработная плата руководителя зависит от выручки подразделения, к тому же система подразумевает для руководителя существенные штрафы за потерю клиентов и некоторые ошибки в работе. По итогам первого года работы все три новых сотрудника получили более высокую заработную плату, чем заработная плата Руководителя первого подразделения.
Когда Руководитель первого подразделения узнал о том, что новые сотрудники получают заработную плату больше, чем он, работающий со дня основания фирмы, он обратилась с этим вопросом к Собственнику — человеку, который его нанимал, и выдвинул требование о повышении его заработной платы, угрожая увольнением.
Директор считает, что Руководитель первого подразделения получает и без того достойную заработную плату, соответствующую его работе. Считает, что зарплата Руководителя первого подразделения хоть и ниже, но более стабильна, а при новой системе оплаты есть риск значительного снижения заработной платы при ошибках в работе. К тому же Директор уверен, что изменение мотивации Руководителя первого подразделения не улучшит качество его работы. А вот молодым и амбициозным новым руководителям такая система оплаты даст возможность проявить себя и сделать максимум для стремительного роста и развития компании.
Собственник — не хочет потерять ценного сотрудника, так как это повлечёт за собой и потерю части клиентов. Но и вмешиваться в решение Директора тоже считает неправильным.
Директор — не поднимать заработную плату Руководителю первого подразделения. В случае его увольнения нанять молодого сотрудника и предложить ему такие же условия, как и у других руководителей подразделений.
Руководитель первого подразделения — хочет увеличения заработной платы, готов уволиться, если этого не добьётся.
В банке работал обычный Менеджер, никто его за звезду не считал. И был в банке сложный проект, спящий долгое время в статусе теста. Никто этот проект не хотел брать, а Менеджер взял, сдвинул и за пару лет вытащил. Проект стал звездой банка, заинтересовал бизнес, в проект пошли команды. В этот момент проект стал нравится всем: Руководителю менеджера, другим менеджерам. Но просто так забрать проект страшно, неизвестно, что и где посыплется, да и команда может уйти. Руководитель считает, что Менеджера надо поставить на другой проект, который надо вытаскивать, раз он такой «крутой антикризисник». На этот проект есть другой Претендент, сотрудник, с которым Руководитель давно работает и всецело доверяет. И вводить в проект его надо сейчас, пусть посмотрит, как внутри всё устроено, и сделает выводы.
Менеджер— не хочет уходить из проекта, в новый проект не верит, да и устал за 2 года, хотел бы поработать спокойно какое-то время.
Руководитель— считает, что Менеджер зазвездился, стал мало управляем, необходимо восстановить управляемость в банке.
Претендент—всегда готов помочь Руководителю, хотел бы взять проект и вывести на новый уровень.
Компания-производитель (Клиент) регулярно закупает расходные материалы для своего производства у местной компании (Дистрибьютор), которая в свою очередь получает их от немецкого Поставщика — одного из мировых лидеров производства данной продукции. Согласно контракту, между Дистрибьютором и немецким производителем поставки осуществляются в течение трёх месяцев с момента заказа. В контракте между Клиентом и Дистрибьютором оговорен срок поставки в течение трёх дней с момента заказа. В связи с этим Дистрибьютор поддерживает товарные запасы на своих складах. Контракт между Дистрибьютором и Поставщиком заключается на 2 года.
С момента начала работы с данным Поставщиком 10 лет назад контракт перезаключался уже неоднократно без каких-либо изменений, что по сути являлось формальной процедурой. Подошёл срок окончания действия предыдущего контракта, и к моменту подписания следующего Дистрибьютор обнаруживает в нём изменения, которые заключаются в том, что срок поставки теперь будет не 3 месяца, а 4 с половиной. На вопрос Дистрибьютора, с чем связаны такие изменения, Поставщик ссылается на технологические изменения в производстве и невозможность уменьшить срок.
Поскольку контракт вступает в силу уже в ближайшие 3 дня, Дистрибьютор оказывается в сложной ситуации — поскольку следующая поставка будет осуществлена на полтора месяца позже, его товарных запасов на складе не хватит, чтобы удовлетворить потребности клиентов, что грозит потерей большого числа клиентов и их уходом к конкурентам.
Директор компании поставщика — не менять условия поставки, поскольку это связано с объективными обстоятельствами. Не испортить отношения с Дистрибьютором.
Директор компании дистрибьютера — сохранить прежние условия по срокам поставок, хотя бы на ближайший период, найти выход из создавшейся ситуации.
Директор компании клиента — получить в срок необходимые расходные материалы, в случае невозможности обратится в другую компанию, чтобы не допустить остановки производства.
Компания, являющаяся эксклюзивным дистрибьютором зарубежного бренда профессиональной косметики, сотрудничает на сдельной основе с Тренером-технологом. Тренер проводит обучение по продукту как для косметологов-клиентов компании, так и для сотрудников, в том числе, региональных представительств компании.
Предложенная Тренеру презентация-каталог по продуктам его не устроила, и Тренер создал свою, значительно расширив и оптимизировав базовый вариант за счет собственных знаний и анализа научных исследований активных ингредиентов, которые используются в продукции бренда.
В результате семинары и вебинары Тренера производят фурор, растут продажи и клиентская база, чему очень рады в компании. После очередного семинара для регионов к Начальнику отдела продаж головного офиса обратился Региональный менеджер с просьбой предоставить презентацию Тренера. Начальник связался с Тренером по этому вопросу, но получил отказ. Тренер рассматривает эти презентации как свою интеллектуальную собственность.
Начальник отдела не стал настаивать, однако позже о ситуации узнал Директор, который возмутился решением Начальника отдела и нелояльностью Тренера.
Директор — уверен в том, что плата за учебные активности, которую получает Тренер, предполагает право компании на все сопутствующие материалы. Требует передать презентацию Региональному менеджеру.
Начальник отдела продаж головного офиса— с одной стороны, согласен с аргументацией Тренера, а с другой — не готов рисковать, зная крутой нрав Директора. Хочет, чтобы ситуация разрешилась мирно и не повлияла негативно на его положение в компании.
Региональный менеджер — получить на руки исходник презентации, чтобы использовать его в работе с клиентами в своем регионе, повышая продажи и увеличивая свой бонус.
Тренер — не намерен просто так отдавать свои материалы. Считает позицию Директора неправомерной.
Клиент креативного агентства -- один из крупных производителей питьевой воды, основная продукция которого -- бутыли по 20 л, заказал рекламную кампанию, чтобы увеличить объём продаж как минимум в три раза. На этапе анализа и расчёта Специалист агентства предупреждал Клиента о рисках кампании: потребители могут делать выбор в пользу конкурентов из-за высокой стоимости товара Клиента, который на 15-20% дороже, чем у конкурентов; у продукта нет уникального торгового предложения, так как предложенное Клиентом "Наша вода из самого чистого источника" – не уникальное предложение, а точно такое же, как и у всех производителей питьевой воды.
Как и опасались, никакого WOW-эффекта по результатам проведенной рекламной кампании достигнуть не удалось.
Специалист агентства на встрече с Клиентом очень аргументированно и последовательно описывает всю ситуацию, но по истечении первых пяти минут Клиент прерывает его очень резкими высказываниями в адрес агентства, переходом на личности и обвинением в некомпетентности. По мнению Клиента -- проблема исключительно в недостаточной проработке рекламной кампании, ведь продукт минусов не имеет. Клиент намерен расторгнуть договор с креативным агентством. На вопрос Директора креативного агентства о том, что же произошло на встрече, Специалист ответил, что был напуган и не умеет ругаться с клиентами.
Специалист агентства – считает, что такие сложные переговоры должен вести сам Директор креативного агентства, чувствует себя обиженным, будто на него сейчас хотят переложить ответственность за провал рекламной кампании. Считает недопустимым поведение Клиента и не хочет больше с ним работать.
Директор креативного агентства -- считает, что все сотрудники агентства должны иметь высокий уровень коммуникативных компетенций. В том числе, уметь тактично донести до клиента свою позицию, показать экспертность и убедить Клиента в необходимости доработки продукта, объяснить, что нет "волшебной кнопки", благодаря которой целевые действия (звонки и заявки) будут прирастать в геометрической прогрессии. А не портить с клиентами отношения!
Клиент -- считает, что продукт доработан и в нём нет минусов. Хочет заставить агентство компенсировать провал рекламной кампании. Напугать агентство, манипулировать, чтобы лучше работали, если необходимо, то пригрозить судом или публичной оглаской неудачного кейса.
В динамично развивающейся торговой компании Президент чётко обозначил круг замов и руководителей подразделений, входящих в команду ТОПов. Два года компания работала успешно и занимала лидирующее положение в своём секторе рынка. Спустя некоторое время Президент начал замечать, что два члена его команды, Главный бухгалтер компании и Вице-президент по продажам, которые выросли благодаря ему в высококвалифицированных и уважаемых в коллективе специалистов, что называется, «спелись». Образовали своего рода коалицию и стали потихоньку забирать управление и власть: вместе блокировать или поддерживать те или иные решения Президента и ориентировать других руководителей и специалистов именно на себя, а не на Президента.
Разговоры Президента с каждым из «сладкой парочки» результатов не дали. Стало понятным, что «заправляет» всем Главный бухгалтер. Президент решил в течение 4-6 месяцев заменить Главного бухгалтера по следующей схеме. Вводится новая должность: вице-президент по финансам, Главный бухгалтер повышается в должности до вице-президента по финансам, тщательно подыскивается и принимается новый главный бухгалтер, должность вице-президента по финансам сокращается. Президент предложил Главному бухгалтеру повышение, тот взял время подумать, но неожиданно Президент обнаружил в своей почте заявление на увольнение от Главного бухгалтера. И это тогда, когда у Президента нет еще никакой кандидатуры на освободившееся место.
Президент — разбить коалицию, сохранить реальную власть и управление в фирме за собой, понять, что, собственно, происходит.
Главный бухгалтер — уволиться, не испортив отношений с президентом, или остаться, получив реальные гарантии своего социального, материального и морального благополучия.
Вице-президент по продажам — остаться, получив реальные гарантии своего социального, материального и морального благополучия.
В условиях увеличения конкуренции Генеральный директор компании по продаже теплоизоляционных материалов для улучшения переговорных навыков сотрудников отдела продаж, увидев рекламу тренинговой компании с лозунгом: «Мы научим Вас убеждать кого угодно в чём угодно!», связался с Руководителем тренинговой компании, описав свой запрос.
После проведенного трехдневного тренинга сотрудники отдела продаж указали, что ничего особенного от тренинга не получили. Через три месяца Генеральный директор, проанализировав уровень продаж, обнаружил, что продажи не выросли, и он, учитывая немалую стоимость тренинга, потребовал от Руководителя тренинговой компании вернуть 210 000 рублей.
Руководитель тренинговой компании — считает, что проведен очень качественный тренинг, а неспособность извлечь из него пользу — проблема заказчика. Деньги не возвращать.
Генеральный директор компании по продаже теплоизоляционных материалов — считает, что если реклама тренинговой компании гарантирует, что научит убеждать кого угодно в чем угодно, то увеличение продаж должно быть закономерным результатом тренинга. В противном случае — это мошенничество. Выяснил, что у тренинговой компании нет лицензии на осуществление образовательной деятельности. В случае невозврата стоимости тренинга готов обратиться в правоохранительные органы и суд.
Специалист, проводивший тренинг — считает, что с клиентом нужно договориться на взаимоприемлемых условиях. Сам факт судебных тяжб поставит под сомнение компетенции компании в области обучения переговорам.
Менеджер регионального филиала федеральной компании уже месяц ведет переговоры с очень крупным производителем в регионе и, наконец, получил согласие на сотрудничество.
Спустя две недели оформления документов ему на почту приходит письмо, что Крупный производитель хочет обслуживаться в московском филиале и просит все оформленные документы передать в другой филиал.
Менеджер московского филиала давно работает с Учредителем крупного производителя (с другой его компанией). О существовании текущей компании узнал только тогда, когда в CRM запустилось оформление нового сотрудничества, после чего и предложил учредителю обслуживать и другую его компанию у себя.
Менеджер регионального филиала — сохранить клиента за собой, ведь иначе он не получит крупный бонус и полтора месяца работы будет впустую.
Менеджер московского филиала — обслуживать очередную компанию учредителя у себя, готов разово поделиться частью бонуса с менеджером регионального филиала.
Директор крупного производителя — всё общение вел с менеджером из регионального филиала, и ему комфортнее обслуживаться в родном городе, к тому же офисы компаний находятся в одном здании. Но сам является наёмным директором и сделает так, как скажет учредитель.
Учредитель — привык к уровню сервиса своего менеджера из Москвы, сам уже давно не проживает в России. Привычнее работать с доверенным лицом.
Генеральный директор федеральной компании — считает необходимым сохранять клиентов, избегать ненужной внутренней конкуренции.
Молодой Менеджер торговой компании самостоятельно вышел на Клиента, приложил много усилий, чтобы достичь с ним договоренностей о сотрудничестве. Клиент сложный, капризный, требует к себе особого отношения и особых условий работы с ним: внеочередные поставки в любой момент по звонку, готовность заменить товар на аналогичный в любое время, даже когда товар уже отгружен и находится в пути и так далее.
На этапе заключения договора Клиент неожиданно требует заменить Менеджера, объясняя, что «продал он хорошо, а вот насколько качественно будет вести текущую работу, организовывать поставки в срок – непонятно!». Однако, до сих пор на всех этапах взаимодействия с этим Клиентом Менеджер работал безупречно. Клиент обращается к Начальнику отдела продаж, говорит, что не хочет рисковать и нервничать и требует заменить Менеджера на более опытного сотрудника, иначе он уйдет в другую компанию.
Начальник отдела понимает, что этот Менеджер – хоть и молодой человек, но талантливый продавец, лучший менеджер отдела, и никто другой с таким капризным клиентом не справится, он верит в умение Менеджера находить общий язык с любым клиентом.
Менеджер — заключить договор с Клиентом, продолжать работать с ним и зарабатывать на его поставках.
Клиент — выбить себе особые условия работы. Понимает, что Менеджер, который работает с ним сейчас, беспрекословно выполнять все его условия не будет.
Начальник отдела продаж — сохранить этого Клиента, желательно за этим Менеджером, считает справедливым, что проценты от прибыли, которую принесёт работа с Клиентом, должны идти в заработок именно этого Менеджера.
В компании, занимающейся продажей медицинских товаров и оборудования, в отделе продаж сохраняется устойчивый рост продаж на протяжении последних пяти лет. Перед Директором (собственником) компании встаёт проблема размеров зарплат именно этого отдела — изначально была система оплаты труда: оклад и проценты от продаж, но с учётом интенсивного роста, за последние три года, размер зарплат, получаемых менеджерами в отделе, приближается к зарплате руководителей других отделов компании, назревает «зарплатный бунт». Директор предлагал Начальнику отдела продаж пересмотреть условия оплаты труда, но она категорически против, понимая, что, если уступит один раз, дальше процентная ставка будет каждый год снижаться, а планы продаж продолжат расти. Авторитетный и результативный Менеджер отдела продаж готова уволиться, если реальные заработки в отделе понизятся или заморозятся.
Директор (собственник) — снизить в отделе уровень оплаты труда до среднеотраслевого, поскольку рост рынка отчасти обеспечил рост продаж, хотя заслуги сотрудников он тоже не отрицает. Не хочет потерять сложившийся эффективный отдел.
Начальник отдела продаж — хочет сохранить максимально возможный уровень зарплаты и процентную ставку премии в отделе, поскольку считает все успехи результатом исключительно усилий своих сотрудников и своих собственных, не готова менять работу в ближайшие два года. Не хочет допустить потери эффективного Менеджера.
Менеджер — не допустить пересмотра оплаты труда в отделе продаж в худшую для менеджеров сторону, готова уволиться.
Первый сотрудник ведёт строительный проект уже в течение четырёх месяцев. Обсудив планы сдачи работы с Коммерческим директором, согласовал срок сдачи проекта через полтора месяца. В это же время в компанию принимают Второго сотрудника, который ранее успешно работал в аналогичной сфере. Его ставят в помощь Первому сотруднику для ускорения сдачи проекта.
Неожиданно за три недели до сдачи проекта Первый сотрудник заболевает и просит Коммерческого директора отодвинуть сроки сдачи. Коммерческий директор предложение одобрил. Однако Второй сотрудник решает взять инициативу в свои руки и за две недели до намеченного срока завершает проект в одиночку.
Получив отчёт по проекту, Генеральный директор на общем собрании сообщает Второму сотруднику о решении наградить его солидной денежной премией, так как качество выполнения было на очень высоком уровне. Первый сотрудник выходит на работу и узнаёт, что его проект сдан, а премия, на которую он рассчитывал и которая была оговорена с Коммерческим директором, значительно уменьшилась.
Первый сотрудник приходит к Коммерческому директору, чтобы обсудить этот вопрос.
Первый сотрудник — получить заслуженную премию, ведь он один работал над проектом несколько месяцев, а отсутствовал недолго. Считает, что Второй сотрудник тянет одеяло на себя.
Второй сотрудник — утвердиться в компании, он уверен в своей профессиональной пригодности, хочет получить премию за сданный проект.
Коммерческий директор — считает вклад Второго сотрудника существенным, доволен качеством выполнения работ, тем более что благодаря Второму сотруднику проект сдан раньше срока. Хочет поощрить его за проделанную работу.
Генеральный директор — не уверен в том, что без помощи нового сотрудника проект завершился бы так быстро и с таким качеством. Поэтому и принял решение о премии. Решение пересматривать не хочет.
В небольшой производственной компании провели оптимизацию расходов – сменили производственную площадку на загородную 30 км от черты города, за меньшую арендную плату и сниженные тарифы на электричество. В результате коллектив сохранить не удалось, и новые работники оказались ниже квалификацией, что привело к существенному снижению скорости выполняемой работы. Это привело к задержкам выполнения заказов и их оплатой заказчиками. Заработная плата выплачивается работникам офиса в минимальном размере уже более двух месяцев подряд, и весь коллектив находится в стрессовом состоянии, ожидая выплаты премиальной части заработка. Руководители отделов ежедневно спрашивают у Главного бухгалтера, когда же зайдут деньги на счет организации. И вот этот момент настал! Главный бухгалтер знает, что Генеральный директор компании не любит, когда информация о наличии средств известна в коллективе, так как тут же массово сыпятся счета на оплату из всех отделов. Однако и в этот раз Главный бухгалтер поделилась информацией о наличии средств с руководителями отделов, желая дать всем надежду на скорое окончание «жизни на минималке».
На следующее утро Генеральный директор вызвал Главного бухгалтера и отчитал его за разглашение финансовой информации внутри компании. В разговоре он упомянул, что сотрудники отдела продаж звонили ему весь вечер допоздна, рассказывая про свои ожидаемые премии и приоритетность оплаты счетов. Генеральный директор в гневе и задал Главному бухгалтеру вопрос «С кем Вы, товарищ Главбух?».
Генеральный директор — прекратить утечку информации о средствах компании к сотрудникам. Укрепить исполнительскую дисциплину, которая особенно важна в такие сложные периоды, особенно в рядах ТОПов. Готов к самым критическим решениям.
Главный бухгалтер — хочет сохранить право открытой информации внутри компании. Ведь информация дает сотрудникам лучшее понимание возможностей компании, а никак не повод для манипулирования и давления на директора. Переживает, что может лишиться работы, если не достигнет понимания с Генеральным директором.
Руководитель отдела продаж — хочет сохранить возможность своевременного информирования о наличии средств у компании. Считает, что сотрудники, может, и напрасно звонили директору, но зато хорошо донесли Генеральному директору недопустимость такого положения дел в Компании.
Сотрудник отдела продаж — работу свою любит, специфики много, которая годами нарабатывается, однако жить на МРОТ тяжело. Если в ближайшую выплату заработной платы получит минимальную часть, то будет искать новое место.
© 2001—2026 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
