Мы благодарим авторов ситуаций за вклад в развитие мастерства в управленческой борьбе! Спасибо за ваши наблюдательность, талант и труд, благодаря которым у нас есть возможность решать интересные управленческие ситуации, учиться лучше понимать других людей и воздействовать на них, быть более подготовленными к новым жизненным вызовам!
Уважаемые Игроки и Судьи! Если у вас возник вопрос по какой-либо из ситуаций, просим вас обратиться к Арбитру Чемпионата не позднее, чем за три дня до его начала (это условие прописано в Регламенте Чемпионата Омской области по Управленческой борьбе, опубликованном на официальной странице Чемпионата: https://poedinki.ru/competitions/2025/661/
С уважением, оргкомитет Чемпионата Омской области по управленческому двоеборью.
Ведущий менеджер в устной форме попросил Секретаря заказать ему такси. В назначенное время выясняется, что Секретарь упустила эту просьбу, такси не заказано. Глядя в глаза Ведущему менеджеру, Секретарь говорит:
— Ну, ребята, вас тут много, а я одна.
Старший брат в молодости уехал из дома. Младший брат всю жизнь прожил в этом доме с родителями, ухаживал за ними и содержал. Уезжать ему некуда — это единственное жильё его семьи. Братья вступили в наследство. На предложение Старшего брата о продаже дома Младший говорит:
— По закону ты прав, а по совести?!
Менеджер по продажам компании-производителя зашел в кабинет Директора по закупкам крупной торговой сети. Обменявшись приветствиями, Менеджер протянул Директору папку с рекламными проспектами. Директор демонстративно отправил папку в мусорную корзину и ответил:
— Спасибо, чуть позже посмотрю!
В торгово-производственной Компании достаточно высокая текучка кадров на ТОПовых позициях. Больше трёх месяцев новички не задерживаются. На первой встрече нового Директора по развитию со своим Заместителем Заместитель радостно сообщает:
— Вы у меня здесь уже шестой руководитель!
Директор компании неоднократно напоминает своему Помощнику об уважительном отношении к сотрудникам. Тот позволяет частенько высокомерный и командный тон, высказывает претензии, замечания. Став свидетелем очередного конфликта, Директор делает замечание помощнику, на что слышит в ответ:
— Не учите меня жить. Они по-другому не понимают.
Менеджер по продажам продолжительное время добивался встречи с потенциальным клиентом — Руководителем крупной компании. На встрече Руководитель, обменявшись с Менеджером приветствиями, тут же спросил:
— А почему ты один приехал, где твой руководитель?!
Заказчик заключил со Строительной компанией договор на строительство частного дома "под ключ" из блоков, изготовленных по новой технологии. Блоки сертифицированы в установленном порядке, отгружены напрямую от Производителя блоков. Строительная компания построила и сдала дом Заказчику. Подписан акт приёма-передачи. Претензий у Заказчика на момент сдачи дома не было.
Прошли осень и зима. Наступила весна и Строительная компания порекомендовала эти блоки Новому клиенту в том же коттеджном посёлке, самостоятельно выполнила поставку и начала строительство. И тут как гром среди ясного неба, Заказчик предъявил претензию Строительной компании: дом не соответствует ожидаемым тепловым характеристикам (зимой было очень холодно) и потребовал устранить проблему.
Ценовая политика Производителя блоков устраивает Строительную компанию, в связи с чем она планировала использовать такой выгодный материал и дальше. Но теперь и сотрудничество, и качество по второму дому становятся не гарантированными. Новый клиент узнает о проблеме Заказчика с теплом в доме, ситуация накаляется.
Заказчик — получить тёплый дом без дополнительных затрат. Привлечь к ответственности нарушителей строительных норм.
Строительная компания — не нести расходы по дому Заказчика и получить гарантии качества по дому Нового клиента.
Производитель блоков — не нести затрат в связи с претензией Заказчика. Подтвердить репутацию производителя качественных блоков и продолжить сотрудничество со Строительной компанией.
Новый клиент — получить гарантии, что дом будет построен качественно и в нём будет тепло. Готов остановить строительство "пока не поздно" с получением компенсации.
Директор торговой фирмы обратился в агентство недвижимости с предложением найти покупателя на один из принадлежащих фирме офисов. У офиса один существенный недостаток — он находится на последнем этаже и во многих местах из-за ветхости крыши протекает потолок. Офис с такой проблемой продать за короткий срок и хорошую цену было бы трудно, но, боясь потерять хорошего клиента и немалые комиссионные, Директор агентства недвижимости согласился. Торговая фирма сделала косметический ремонт офиса и заключила договор с агентством.
Вскоре Специалист агентства недвижимости, которому была поручена работа по продаже офиса, находит Покупателя — столичную фирму, которая ищет помещение для своего филиала. Покупатель по требованию агентства внёс невозвращаемый задаток в 1 млн. рублей, и стороны договорились о дате заключения сделки купли-продажи. Из полученного 1 млн. рублей Директор агентства недвижимости передал 500 тысяч рублей Директору торговой фирмы, 200 тысяч рублей — Специалисту агентства недвижимости в качестве аванса за проделанную работу.
За день до оформления сделки Покупатель узнаёт о проблеме с крышей.
Покупатель — получить назад аванс или учесть в цене офиса ремонт крыши.
Директор торговой фирмы — получить все деньги за офис, не возвращать задаток.
Директор агентства недвижимости — погасить конфликт, сохранить со всеми отношения.
Специалист агентства недвижимости — снять с себя всякие претензии и денег не возвращать.
Директор консалтинговой фирмы заключил договор с Финансовым директором производственной фирмы на оказание консультационных услуг. Так как темы консультаций разнообразны, а объём работ заранее неизвестен, в договоре указана лишь стоимость 1 часа работы консультантов фирмы и оговорено, что оплата производится на основании акта выполненных работ, в котором подробно описаны выполненные работы и количество часов, потраченных консультантами. И консалтинговая фирма, и производственная фирма имеют хорошую репутацию на рынке, поэтому руководители обеих фирм относились друг к другу с доверием.
Руководитель проекта со стороны консалтинговой компании получал задания для своей команды консультантов от производственной фирмы, и команда выполняла их. Так продолжалось в течение трёх месяцев, однако за всё это время консалтинговая фирма не предоставила отчётов о проделанной работе, соответственно, не были составлены акты выполненных работ.
По истечении трёх месяцев Директор консалтинговой фирмы высылает Финансовому директору производственной фирмы отчёт, в котором подробно расписаны часы работы всех консультантов и определена стоимость выполненных работ. Количество потраченного времени и стоимость значительно превышают ожидания Финансового директора. Финансовый директор высылает Директору консалтинговой фирмы письмо, в котором выражает своё несогласие с представленным отчетом.
Финансовый директор производственной фирмы — добиться снижения стоимости оказанных услуг, сохранить контракт с консалтинговой фирмой.
Директор консалтинговой фирмы — сохранить стоимость оказанных услуг, сохранить контракт с производственной фирмой.
Руководитель проекта — доказать корректность отчёта и сохранить количество часов, а значит и гонорар консультантов.
Фирма, поставляющая строительные материалы (Поставщик), и крупная монтажно-строительная организация (Покупатель) плодотворно сотрудничают много лет. Совместно было реализовано несколько ответственных проектов. На протяжении всего времени сотрудничества Поставщик не раз предоставлял Покупателю отсрочку платежа на крупные суммы, что называется, под честное слово. Покупатель, хоть и с задержками, всегда оплачивал задолженность.
Однако, времена поменялись, и в сфере поставок строительных материалов начался кризис неплатежей. Генеральный директор компании-поставщика ввёл новое правило: все клиенты, имеющие отсрочку платежа, должны в обязательном порядке предоставить договор личного поручительства, подписанный Владельцем.
Ведущий менеджер компании-поставщика, который давно работает с клиентом и имеет хорошие личные отношения с его руководством, делает предельно вежливое предложение о договоре личного поручительства Владельцу компании-покупателя. Владелец категорически отказывается подписать договор, мотивируя это своей принципиальной позицией: «Раньше работали под честное слово и ни разу не подвели. Так зачем же сейчас огород городить?!». Также Владелец указывает на то, что он ни с кем не работает по данной схеме. В дополнение Владелец прямо намекает, что может уйти к конкурентам Поставщика, которые только и мечтают об этом.
Ведущий менеджер компании-поставщика — убедить Владельца компании-покупателя подписать договор личного поручительства, сохранить хорошие человеческие отношения с клиентом и продолжить работу с ним.
Владелец компании-покупателя — не подписывать договор поручительства, продолжить работать с Поставщиком по старой схеме.
Генеральный директор компании-поставщика — добиться неукоснительного соблюдения его распоряжения всеми, без исключения, клиентами.
В крупной иностранной компании существует обязательное условие: все сотрудники должны владеть английским языком на уровне рабочего. Для этого действует специальная программа, согласно которой раз в полгода каждый сотрудник обязан пройти языковые курсы, а ТОП-менеджеры имеют право на зарубежную языковую стажировку. Все расходы по программе оплачивает компания.
В одном из филиалов компании HR-специалист по просьбе Руководителя подразделения пообещал зарубежную языковую стажировку ключевому Сотруднику этого подразделения, чтобы удержать его от ухода из компании. Формально на стажировку Сотрудник не имеет права, так как не входит в число ТОП-менеджеров.
HR-директор головного офиса получает запрос на выделение средств на обучение сотрудника. Бюджет программы позволяет выделить дополнительные средства, но одобрение заявки может создать прецедент, которым захотят воспользоваться сотрудники других филиалов.
Сотрудник — добиться выполнения обещания, не потерять рабочее место.
HR-специалист — получить одобрение заявки, удержать Сотрудника, получить в свое распоряжение средства для привлечения в филиал перспективных кадров.
Руководитель подразделения — использовать любые методы для мотивации и удержания сотрудников, особенно ключевых, поскольку новых искать и обучать долго, и неизвестно, что получится в результате.
HR-директор головного офиса — удержать Сотрудника в филиале, выстроить правильные отношения с HR-специалистом, не допустить возникновения в программе обучения потенциально опасных прецедентов.
Генеральный директор столичного представительства крупной консалтинговой компании приглашает на стажировку перспективного Выпускника ВУЗа. Стажировка прошла успешно и за два года Выпускник хорошо продвинулся, стал компетентным сотрудником. Генеральный директор щедро делился с Выпускником опытом, давал ему полезные советы, стал для талантливого подчинённого наставником.
Несколько месяцев назад Выпускник попросил у Генерального директора отправить его за счёт компании на учёбу в зарубежный университет для повышения квалификации, с обещанием отработать в компании пять лет после завершения обучения. Такая договорённость понравилась Генеральному директору, и он приложил немало усилий, чтобы организовать это обучение и возможность продолжать работу удалённо, вложив силы и деньги компании.
И вот, незадолго до отъезда за границу, Выпускник знакомится на выставке с Руководителем ИТ стартапа, который по итогам разговора с Выпускником приглашает его в свой проект. Выпускник понимает, что в консалтинговой компании ему уже надоело, а работа в перспективном стартапе открывает новые горизонты — это работа его мечты. Однако осознаёт, что у него есть обязательства перед Генеральным директором.
Выпускник — уйти на "проект мечты" или получить более выгодные условия на текущем месте.
Генеральный директор — сохранить ценного работника для своей компании или получить достойную компенсацию.
Руководитель ИТ стартапа — получить в команду ценного молодого специалиста.
Основатель фирмы по производству гражданских беспилотных летательных аппаратов за десять лет превратил её в крупное успешное предприятие. Однако в связи с расширением масштаба бизнеса, появились проблемы с управляемостью.
Основатель приглашает на работу своего знакомого бизнесмена в качестве Консультанта, чтобы решить ряд управленческих задач по структурным и организационным изменениям. Через некоторое время, убедившись, что Консультант хорошо справляется с управлением заводом в целом, Основатель полностью передаёт ему в руки управление, ограничив лишь в праве распоряжаться собственностью. Сам же решает удалиться на некоторое время от дел, немного отдохнуть и подготовиться к последующему расширению бизнеса. Основатель продолжает находиться на предприятии, но, в отличие от обычного положения дел, ни во что не вмешивается. Раньше же он «управлял всем и всеми».
Дела на заводе идут хорошо, можно даже сказать, улучшаются. Консультант наводит порядок, но при этом сосредоточил всю власть в собственных руках. В принципе, лучшего желать и не приходится, ведь именно это от него и ожидалось. Однако Основатель испытывает лёгкий дискомфорт от происходящего. Неприятные ощущения особенно дают о себе знать в связи с дошедшей до него информацией — Финансовый директор в присутствии кого-то из работников завода возмутился тем, что Основатель-то сейчас ничего не делает, а деньги берёт себе по-прежнему большие. И вот, несмотря на успешную, в общем, деятельность Консультанта и завода в целом, Основатель решает досрочно вернуться в бизнес и взять управление предприятием и его расширение целиком на себя. На заводе же всех всё устраивает, как есть, в том числе, и Консультант, как руководитель.
Основатель — вернуть себе единоличную власть, вернуть Консультанта к решению задач "по запросу".
Консультант — сохранить единоличную власть, сохранить отношения с Основателем.
Финансовый директор — сохранить должность и контроль над финансами, поддержать "правильную" сторону.
Пока Младший брат учился на программиста, Старший брат уже освоился должности одного из руководителей в крупной IT-компании в Москве. Через несколько лет компания открыла дополнительный стартап, и Старший брат вошёл в состав учредителей стартапа сам и ввёл Младшего брата. Доля двух братьев в сумме 50%, доля Основного учредителя 50%. Старший брат перешёл из крупной IT-компании на должность Генерального директора стартапа, наладил рабочий бизнес-процесс. Младший брат возглавил RnD отдел стартапа, не испугался поставленной задачи и вывел стартап на лидирующие позиции в стране.
С момента открытия стартапа прошло 10 успешных лет, лицензионные договора оформлены, деньги идут, прибыль формируется. Младший брат проанализировал свою рабочую деятельность (работает за архитектора, программиста, тестировщика, периодически заменяя персонал в отделе разработки) и понял, что нужно переходить на новый уровень. Составил программу реорганизации компании: надо в процессе выделить роли, расширить штат и обеспечить регулярное управление людьми.
В результате такой реорганизации у Младшего брата появится время для стратегического развития, а у стартапа появится возможность усилить продукт и захватить новые рынки за пределами страны. Для реализации такой программы реорганизации необходимо реинвестировать всю получаемую прибыль. У Старшего брата тоже есть своя стратегия – продолжать выплачивать дивиденды учредителям, формировать резервные фонды и не тратить ресурсы на амбициозные проекты Младшего брата, который, по его мнению, слишком много о себе возомнил. Заканчивается календарный год и пришла пора принимать решение – какой путь выбрать.
Младший брат – реализовать программу реструктуризации, дальше работать на пределе сил нет возможности.
Старший брат – ничего не менять, всё работает как часы, всех денег не заработаешь, надо жить в кайф.
Основной учредитель – терять дивиденды от стартапа не хочет, но и захват новых рынков – тоже заманчивая перспектива. Возникшее непонимание в команде стартапа хочет устранить.
В научно-производственной компании в ходе выполнения работ по инвестиционному проекту сработал так называемый «позитивный риск». Он возник вследствие наступления обстоятельств, которые прогнозировала команда проекта. Этими обстоятельствами проектная команда умело воспользовалась и в результате фактические затраты по проекту оказались существенно ниже запланированных.
Руководитель проекта считает, что полученная экономия должна быть учтена при начислении премий команде проекта, поскольку ребята трудились, не покладая рук, использовали все возникшие возможности. Финансовый директор уверен, что экономия не должна влиять на выплату премий, поскольку она была достигнута по не зависящим от команды внешним причинам.
Генеральный директор опасается, что такая явная отвязка премирования от достигнутой экономии может вызвать демотивацию коллектива, нежелание сотрудников экономить и искать в будущих проектах возможности использовать положительные риски. С другой стороны, Генеральный директор понимает, что наличие мотивации за экономию средств может привести к тому, что исполнители на начальном этапе проектов начнут придумывать несуществующие риски, а затем манипулировать своими KPI так, что премии за экономию в итоге «съедят» всю прибыль, полученную компанией от реализации проектов.
Руководитель проекта — отстоять начисление премий по текущему проекту, добиться введения чёткой системы премирования.
Финансовый директор — не допустить снижения финансовых показателей компании из-за роста фонда оплаты труда.
Генеральный директор — поощрить стремление коллектива к экономии ресурсов, не допустить необоснованного завышения премий.
Клиент приобрёл у крупного и очень известного застройщика три нежилых помещения на первом этаже строящегося элитного жилого комплекса. Каждое из этих помещений, согласно поэтажному плану, на момент заключения договора имело отдельный вход, что и явилось приоритетным для Клиента при выборе именно этого объекта и именно этой компании. Клиент оплатил полную стоимость объекта недвижимости (всех трёх помещений) и приступил к согласованию дизайн-проекта для размещения в этих помещениях своих бизнесов.
Через 6 месяцев, в момент сдачи дома, Клиент видит, что застройщик изменил проект и, желая развести потоки «жильцов» (жителей этого комплекса) и «нежильцов» (посетителей нежилых помещений, не проживающих в жилом комплексе), изменил план именно этих трёх помещений и построил их, лишив одно помещение отдельного входа. Клиент взбешён и требует соблюдения договорённостей. Помещения крупные, очень выгодно расположены и сулят большую доходность.
Коммерческий директор застройщика обращается к Директору по строительству за разъяснениями и получает ответ, что эти изменения направлены на более точную реализацию концепции объекта, на повышение приватности и безопасности покупателей элитных квартир. Тем временем, претензию получает и Финансовый директор застройщика, который, не в восторге от возможных финансовых рисков — возврата денежных средств и выплаты компенсаций, но он уже приобрёл для своей семьи квартиру в этом жилом комплексе, и концепция приватности ему так же очень нравится.
Коммерческий директор застройщика — не возвращать оплату и не платить компенсаций, сохранить состоятельного клиента.
Директор по строительству — сохранить планировочное решение, позволяющее реализовать концепцию.
Финансовый директор застройщика — сохранить приверженность концепции и не платить компенсаций.
Клиент — сохранить отдельный вход во все свои помещения, в противном случае действовать через суд.
Представитель строительной компании долго готовил крупный тендер на поставку материалов на один из знаковых объектов: согласовал перечень тендерных позиций, их характеристики и производителей со всеми внутренними службами, организовал в соответствии с внутренними регламентами компании тендерную процедуру и пригласил нескольких дистрибьюторов к тендеру. Запаса по времени практически нет — сразу после заключения контракта с победителем должны начаться поставки материалов на стройку и в течение 3-х месяцев все поставки должны быть выполнены.
Дистрибьютор, в лице Менеджера дистрибьютора, принял участие в тендере. Весь перечень тендерных позиций был согласован с Менеджером производителя, который письмом подтвердил возможность поставки материалов в течение 2-х месяцев с момента размещения заказа, срок действия предложения — текущий квартал. Тендер выигран, идёт длительная и зарегламентированная процедура заключения контракта с победителем.
Неожиданно Менеджер производителя сообщает Менеджеру дистрибьютора о прекращении производства одной из ключевых тендерных позиций. Она ещё есть на складе, но нет гарантии того, что на дату поставки остатков хватит для исполнения заказа по тендеру. Производство данной позиции в будущем не будет возобновлено и замены ей не планируется. Менеджер производителя предлагает Менеджеру Дистрибьютора срочно заказать отгрузку данной позиции и внести предоплату.
Менеджер дистрибьютора — добиться выполнения заказа, не вносить залог и не размещать заказ у производителя до подписания контракта со Строительной компанией.
Представитель строительной компании — получить именно ту продукцию, по которой проводился тендер, строго по графику и в соответствии с регламентами.
Менеджер производителя — сохранить заказ, но не резервировать снятую с производства позицию без предоплаты.
Предприниматель, имеющий собственную розничную сеть, заключил выгодный контракт с Поставщиком об эксклюзивном дилерстве его продукта в регионе на условиях предварительной оплаты, с обязательствами по объемам закупок и продвижению продукта на региональном рынке.
Для финансирования закупок Предпринимателю в Банке была открыта кредитная линия под залог его недвижимости и выданы два транша. Затем из-за падения цен на недвижимость Банк отказал в выдаче следующего транша и сократил лимит по кредитной линии.
Предприниматель вынужден сократить закупки, что приводит к убыткам. При этом Поставщик настаивает на выполнении Предпринимателем всех принятых на себя обязательств по оформлению магазинов, рекламе и объемам закупок. В противном случае Поставщик готов пересмотреть условия работы с Предпринимателем.
Предприниматель — получить новый транш по кредиту, сохранить прежние условия работы, защитить бизнес и не допустить потери средств, вложенных в раскрутку своего проекта.
Поставщик — обеспечить рентабельность своего бизнеса, наладить четкую работу с Предпринимателем или найти другого продавца, способного обеспечить устойчивое развитие регионального рынка.
Банк — минимизировать риски в условиях недостатка ликвидности, рассмотреть вопрос о выдаче нового транша Предпринимателю только в случае предоставления дополнительного залога.
Исполнительный директор даёт очередное распоряжение сделать договор с клиентом Офис-менеджеру к 14.00 (за полчаса до встречи с клиентом). Подходит время. Договора нет. Исполнительный директор звонит Офис-менеджеру и получает ответ:
— Вы знаете, я и к 14.30 не успею!
Участник конференции специально приходит пораньше, чтобы занять место в 1 ряду. Проходит процедуру регистрации, попадает в зал и присаживается на удобное для него место. Неожиданно к нему обращается с фразой Другой участник, который входит после него:
— Пожалуйста выберете другое место. У нас компания, я держу эти места.
Директор неоднократно предупреждал Опытного работника отдела продаж о недопустимости построения с клиентами неформальных отношений. И вот директору поступила достоверная информация о том, что вчера этот работник получил от клиента, которому продал товар со скидкой, в подарок дорогой коньяк. Чаша терпения директора переполнена. Он вызывает работника «на ковёр» и задаёт вопрос:
— За что Вам вчера подарили коньяк?
Программист дважды не смог уложиться в утверждённые сроки выполнения сложной задачи. Накануне третьей контрольной даты к нему подошёл Руководитель и поинтересовался, будет ли решена поставленная задача, на что получил ответ:
— Как сделаю, так сделаю, дайте поработать спокойно!
В выходной день сотрудники отдела вместе со своим Руководителем отправились на пикник. Нашли симпатичную полянку на берегу реки и начали обустраиваться. Все самостоятельно распределились по видам работ: кто-то отправился за дровами для костра, другие стали ставить палатки, кто-то занялся приготовлением еды. Руководитель отдела, оставшись без конкретного дела, взял на себя лидерские функции и начал раздавать указания. На это Один из сотрудников сказал:
— Ты в офисе командуй, а здесь мы сами справимся!
В один из филиалов фирмы устроился на работу молодой Управляющий. Сотрудники, возможно не веря, что управляющий решит их вопросы, или боясь у него спрашивать, начали звонить в центральный офис фирмы. На что через некоторое время поступил звонок Управляющему от Руководителя:
— Что у вас там происходит? Вы что, сами не можете справиться?
Начальник отдела продаж торговой компании фонтанирует идеями и нововведениями, которые не всегда ко времени и зачастую экономически нецелесообразны. В очередной раз на совещании Начальник отдела продаж предложил Директору идею по увеличению объёма продаж. Директор внимательно выслушал его и ответил:
— Вот откроешь свой бизнес, там и внедришь!
На стене кабинета одного из подразделений торговой компании долгое время висел непристойный плакат с перечеркнутым нецензурным словом в красном круге и надписью "У нас не матерятся!". Однажды в кабинет зашёл Новый директор компании, увидел настенный юмор и приказал Одному из сотрудников немедленно его снять, на что услышал:
— А что такого? По-моему, смешно, да и привыкли мы к нему…
Руководителю очень не нравится фамильярный и дерзкий Сотрудник. Очень хочется его уволить, но юридических оснований для этого нет. И вот однажды Руководитель решился начать откровенный разговор о том, что не может работать с таким человеком, и предложил Сотруднику уволиться. На это Сотрудник заявил с усмешкой:
— Так ты не можешь - ты и увольняйся!
Мама воспитывает двоих детей, посвящая всё свободное время их умственному и физическому развитию. Старший сын занимается в нескольких спортивных секциях. Однажды он говорит маме о нежелании сегодня идти на тренировку. Мама высказала свою претензию-возражение, и в ответ услышала:
— А ты сама хоть на какие-нибудь тренировки ходишь?
Менеджеру компании неожиданно поступил звонок от Руководителя отдела продаж. Выяснилось, что последняя отгрузка Менеджера была произведена с нарушением: груз был установлен на поддоны, не имеющие фитосанитарного сертификата. Из-за этого груз не может быть экспортирован клиенту, находящемуся на территории ЕС. Обнаружили это только на подъезде к границе. Руководитель отдела продаж считает, что машину с грузом необходимо срочно возвращать на перегрузку, что к приведёт потере 100 тысяч рублей.
Ошибка произошла из-за того, что Менеджер не прописал в комментарии к служебной записке на отгрузку требование о фитосанитарном сертификате. Менеджер объяснил это тем, что в ходе телефонного разговора Кладовщик, который непосредственно следит за отгрузками, заверил его, что сейчас вся работа ведётся только с сертифицированными поддонами и подобный комментарий не нужен.
О сложившейся ситуации узнал Директор.
Менеджер — сохранить работу и понести минимальную материальную ответственность. Главным виновником считает Кладовщика, который ввёл его в заблуждение.
Кладовщик — не считает себя виноватым. Он работал строго в соответствии со служебной запиской. Никакого телефонного разговора не помнит.
Руководитель отдела продаж — считает, что причиной ошибки послужила невнимательность и поспешность Менеджера. При этом юридических оснований для материального наказания менеджера нет, так как Менеджер оформлен по договору ГПХ как переводчик.
Директор — возместить причинённый компании убыток. Сделать так, чтобы в будущем подобных ситуаций не возникало.
Крупная торговая компания в области B2B в течение нескольких лет занимается поставкой оборудования мировых брендов в Россию. Для эффективных продаж сформирована сеть региональных представительств в виде самостоятельных юридических структур. В состав учредителей этих представительств входят руководители головной компании.
Ценовая политика компании для всех структур едина: работа с клиентами идет общими усилиями по единым ценам. Согласно принятым правилам, клиенты из регионов при обращении в головной офис передаются в региональные представительства. Однако в последнее время недавно работающие менеджеры головной компании не только не переадресовывают клиентов в представительства, но и предлагают более выгодные условия приобретения оборудования. Данные факты становятся известными в представительствах от самих клиентов.
Директор регионального представительства в очень успешном регионе получает подтверждение данных фактов от клиента, который после переговоров на региональном уровне также делает звонок в головную компанию, где сразу получает от Менеджера головного офиса цену гораздо ниже утверждённого прайс-листа. Директор регионального представительства, возмущённый данным фактом, связывается с Руководителем головного офиса, требуя объяснений.
Директор регионального представительства — наказать нарушившего правила менеджера, компенсировать упущенную выгоду и вернуться к изначальным договоренностям.
Руководитель головного офиса — выполнить план, не вступать в прямую конкуренцию с региональными представительствами.
Менеджер головного офиса — избежать наказания, продолжить работу с крупными региональными клиентами.
Типография и Заказчик сотрудничают более десяти лет. Директор Типографии и Директор Заказчика имеют доверительные отношения. В то же время Заказчик сложный, часто сроки выполнения заказов на грани технологических норм изготовления продукции. Сроки выполнения заказа не соблюдаются: продукцию, на которую нужно в нормальном режиме три дня, приходиться делать за ночь, макеты исправляются в самый последний момент.
Тем не менее за долгое время совместной работы претензий по качеству исполнения работ Заказчика к Типографии не было. При оказании услуг для очередного мероприятия был сделан заказ на тираж многостраничного издания. В краткие сроки Типография все успела сделать. Менеджер типографии, который курировал заказ, отгрузил продукцию за час до начала мероприятия. Приемка продукции произошла формально, буклеты были сразу розданы участникам мероприятия.
После окончания мероприятия Заказчик выставил претензию Типографии по качеству продукции, поскольку буклет в руках участников мероприятия разваливался на отдельные листы, в том числе на трибуне в руках у Директора Заказчика.
Директор Заказчика — не платить за изготовленные буклеты, в то же время сохранить отношения для дальнейшей работы в будущем, но без повторения ошибок.
Директор Типографии — получить оплату за проделанную работу. Сохранить отношения, наладить работу в будущем с реальными сроками для исполнения заказа.
Менеджер Типографии — не хочет брать на себя ответственность за брак, при таких сроках может страдать качество.
Дистрибьютор компании «Счастье», производителя товаров широкого потребления, заключил контракт с торговой сетью «Радость» на поставку своей продукции. Прошло три месяца, и Дистрибьютор понял, что неверно посчитал прибыльность по данному контракту и теперь несёт значительные убытки.
Чтобы вывести контракт на прибыль, он объявил Менеджеру торговой сети «Радость», что собирается повысить входные цены, но получил ответ: «Если повысите цены, мы вас выведем». Тогда Дистрибьютор попросил подключиться к решению задачи Территориального менеджера компании «Счастье» и помочь вывести контракт с этой сетью хотя бы «в ноль», либо пересмотреть действующее соглашение между компанией-производителем «Счастье» и Дистрибьютором, снизив закупочные цены на 15%.
Иначе Дистрибьютор будет вынужден расторгнуть экономически неэффективные договоры.
Дистрибьютор компании «Счастье» — добиться выгодных для себя условий, получать прибыль по контракту.
Территориальный менеджер компании «Счастье» — урегулировать вопрос, сохранив действующие закупочные цены. Считает, что виноват в этой ситуации только Дистрибьютор – вот пусть сам за свои ошибки и платит.
Менеджер торговой сети «Радость» — не собирается менять условия. Он понимает, что продукция компании «Счастье» пользуется большим спросом у покупателей, и вывести её из ассортимента сети без последствий не получится. Опасается недовольства руководства и в случае повышения цен, и в случае потери популярных продуктов.
Недавно принятый на работуСотрудник проявил ряд инициатив при выполнении стандартных должностных обязанностей. Реализация одной из его идей привела к небольшим, но чувствительным потерям для компании. На общем собрании Сотрудник в своё оправдание сказал, что думал об улучшении процессов и рассчитывал на благоприятный исход. На это Опытный сотрудник ему резко ответил:
— Тебе думать рано пока! Ты выполняй, что тебе сказано!
Студия дизайна получила дорогой и важный заказ. Однако, когда техническое задание дошло до опытного и уважаемого Главного дизайнера, тот отказался его выполнять и сказал Аккаунт-менеджеру:
— Это просто треш… Иди и объясни клиенту, что он не прав.
Собственник квартиры заключил договор купли-продажи и приобрёл у застройщика квартиру без отделки на 7 этаже строящегося многоэтажного дома. Через год дом был достроен. Пришёл срок сдачи. Однако застройщик не успел получить разрешение на ввод объекта в эксплуатацию из-за необходимости устранения некоторых недостатков. Так как собственник квартиры планировал съехать со съёмной квартиры и переехать уже через 3 месяца, он договорился начать ремонт в своей квартире до получения ключей в обмен на отказ от предъявления застройщику претензий по срокам.
Собственник квартиры заранее заказал дизайн-проект у дизайнера и, договорившись с застройщиком, пригласил Прораба. В оговорённое время оба приехали на место, поднялись пешком в квартиру, осмотрели объект (двери в квартиры ещё установлены не были), на следующий день заключили договор на проведение отделочных работ и через два дня Прораб с бригадой приступили к выполнению работ.
Начали с демонтажа существующих перегородок и возведения новых в соответствии с дизайн-проектом. Материалы доставляли на грузовом лифте. Ещё через 2 дня, когда перегородки уже были демонтированы и начаты работы по возведению новых перегородок и штукатурке стен, в квартире появился Сосед и сообщил, что это его квартира, а он в недоумении от происходящего.
Прораб вызвал Собственника квартиры, и все вместе поднялись в квартиру пешком. Оказалось, что ремонт начали делать в так же расположенной квартире с идентичной планировкой, но на 8 этаже. Выяснилось, что грузовой лифт при нажатии на цифру 7 привозил на 8 этаж от земли (первый надземный этаж — с нежилыми помещениями, а нумерация этажей для лифта начинается с первого жилого этажа).
Собственник квартиры — решить конфликт с наименьшими затратами и продолжить ремонт уже в своей квартире.
Прораб — получить расчёт за выполненный объём работ, не считает себя ни в чём виноватым.
Сосед — привести свою квартиру в первоначальный вид, перепланировку он делать не собирался.
Во время отпуска Генерального директора его обязанности исполнял Заместитель генерального директора. Компания последние два года сдавала свои позиции на рынке. Для возвращения утраченных позиций компания нанимала новых менеджеров по продажам. Один из Менеджеров по продажам был недавно принят на работу по протекции Заместителя генерального директора.
Когда один из основных заказчиков объявил крупный конкурс, то этот Менеджер обратился к Заместителю генерального директора с просьбой согласовать сверхбонус, многократно превышающий стандартный, в случае победы в конкурсе.
Заместитель генерального директора согласился. Конкурс был выигран. Спустя некоторое время после возвращения из отпуска Генеральный директор узнал о сверхбонусе и возмутился. По мнению Генерального директора, бонус, превышающий в несколько раз стандартный, невозможен ни за какие заслуги, у компании масса долгов, кроме того коллектив этого не поймет.
Генеральный директор – выплатить бонус, но не в таком размере, сохранить статус-кво, управляемость коллектива и укрепить свой авторитет.
Заместитель генерального директора — считает, что компании нужны новые контракты и ради этого можно пойти и на такие бонусы, видит, что кроме больших бонусов мотивировать продавцов эффективно продавать не получится, добиться выполнения данных им обещаний.
Менеджер — считает, что он добился того, что обещал и вправе получить то, что ему обещали, получить бонус в полном объёме, в ином случае готов даже уволиться и сделать нечестность компании достоянием гласности.
Отец передаёт управление бизнесом в руки сына — Генерального директора. Сам занимает должность Исполнительного директора, оставаясь учредителем компании. При этом от дел не отходит, отдаёт приказы, корректирует бизнес-процессы, распределяет ресурсы по проектам и сотрудники предприятия продолжают по привычке выполнять распоряжения Исполнительного директора.
Вместе с тем, Генеральный директор постепенно сам начинает набирать на работу сотрудников и руководителей, формирует свою команду. Одним из таких руководителей стал амбициозный Начальник отдела снабжения, у которого заканчивается испытательный срок, и Генеральный директор рассматривает вопрос о его назначении на должность директора по снабжению. Это вызывает критику со стороны Исполнительного директора, по мнению которого проверенные и зарекомендовавшие себя сотрудники должны иметь приоритет при назначении на такие должности.
На очередной планёрке Генеральный директор в присутствии Исполнительного директора поручает Начальнику отдела снабжения провести переговоры по крупной поставке на ответственный муниципальный объект. Исполнительный директор после планёрки устным распоряжением направляет Начальника отдела снабжения на заключение договора, работы по которому должны начаться только через месяц.
Начальник отдела снабжения в растерянности...
Исполнительный директор — сохранить власть, делать бизнес пока здоровье позволяет.
Генеральный директор — сформировать сильную, управляемую команду и занять лидирующие позиции на рынке.
Начальник отдела снабжения — занять должность директора по снабжению, добиться прозрачности управления.
Крупное публичное АО вследствие крайне благоприятной конъюнктуры закончило год с рекордной чистой прибылью. Миноритарные акционеры во главе с Представителем миноритарных акционеров ожидают выплату крупнейших за всю историю компании дивидендов. Подходит время принятия советом директоров рекомендации по размеру дивидендов.
Однако не все крупные акционеры готовы поддержать решение о выплате дивидендов в обычной для компании доле от чистой прибыли. Некоторые из них склоняются к сокращению дивидендных выплат, а Второй акционер по величине акционер предлагает вообще не выплачивать дивиденды в этом году, т.к. ситуация в первом квартале текущего года резко изменилась: перспективы получения прибыли в этом году весьма туманны. Кроме того, аккумулированные денежные средства наверняка пригодятся для возможных слияний и поглощений других предприятий отрасли, что открывает долгосрочные перспективы развития бизнеса. Основной акционер (владеет более 50% акций) в раздумьях…
Основной акционер — с одной стороны хочется воспользоваться уникальным моментом для поглощений менее успешных конкурентов, с другой стороны многолетние усилия по выстраиванию отношений с акционерами (более 25% акций в свободном обращении и торгуются на бирже) могут пойти прахом. Кроме того, на свою долю дивидендов уже есть планы.
Второй акционер — готов отстаивать свою позицию и на совете директоров, и на общем собрании акционеров. Намерен голосовать за невыплату дивидендов в этом году и за изменение дивидендной политики. Не хочет конфронтации с Основным акционером.
Представитель миноритарных акционеров — считает, что дивидендная политика может меняться только в крайних случаях. Миноритарии покупали акции компании именно в расчёте на крупные дивиденды, а после отказа от выплаты дивидендов акции компании рухнут на бирже на десятки процентов.
Руководитель отдела продаж уже несколько месяцев, как начал серьёзно заниматься НЛП и изучать поведенческую психологию. Полученные знания руководитель старается внедрить в работу отдела, обучить своих коллег. Часть сотрудников с энтузиазмом стали обучаться, и у них быстро увеличились продажи. Другие же отнеслись к новым методам с настороженностью. На вопрос руководителя к одному из саботирующих сотрудников о причинах его смущения, Сотрудник с явным раздражением ответил:
— Я никогда не опущусь до этой «цыганщины»!
Активный участник мастер-класса по переговорам высказал свою точку зрения по обсуждаемому вопросу, а потом задал вопрос Преподавателю о том, знает ли он чем умный человек отличается мудрого. Преподаватель попытался вернуться к обсуждаемой теме, но Активный участник его перебил:
— Простите, так ответ будет или нет?
© 2001—2026 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
