Ситуации

В обеденный перерыв Директор объявил, что в связи с кризисными явлениями на рынке всему персоналу фирмы нужно будет задержаться на рабочих местах после 18:00 – официального окончания рабочего дня. Однако ровно в 18 часов Системный администратор встал из-за своего стола и направился к выходу. Возмущенный Директор окликнул его:

— Ты куда собрался? Мы же договаривались сегодня задержаться?!

В последний рабочий день года Руководитель получает от Программиста электронное письмо, в котором тот предупреждает, что на новогодние каникулы улетает на две недели в отпуск в Тайланд. Билеты куплены, отель забронирован, на работе Сотрудник планирует появиться 16 января. Руководитель высказывает претензию Сотруднику, но в ответ слышит:

— Ну ты же обещал мне отпуск, вот я его себе и организовал!

Недавно принятая в штат молодая Сотрудница постоянно задает вопросы по своей работе Руководителю отдела. Руководитель отдела терпеливо дает пояснения, но периодически высказывает Сотруднице недовольство в том духе, что вопросы элементарные, да и вообще он ожидает от своих сотрудников больше самостоятельности при выполнении задач. В ответ на очередное проявление недовольства Сотрудница возразила:

— Слушайте, я уточняю то, что мне нужно. Как мне работать, если к Вам лишний раз обратиться нельзя?!

Программист дважды не смог уложиться в утвержденные сроки выполнения сложной задачи. Накануне третьей контрольной даты к нему подошел Руководитель и поинтересовался, будет ли решена поставленная задача, на что получил ответ:

— Как сделаю, так сделаю, дайте поработать спокойно!

Компания-дистрибьютор осуществляет продажи через оптовое подразделение, отдел розничных продаж, филиалы. Не вся линейка товаров имеет одинаковый спрос. В разное время возникают ситуации с дефицитом «ходовых позиций» и с необходимостью продавать «неходовые», чтобы выполнять планы, которые ставит производитель. Успех работы того или иного подразделения определяется и по объемам продаж, и по объему полученной наценки.

В данный момент пришло несколько вагонов товара, и Менеджер по логистике занимается распределением товара, создает резервы на складе для каждого подразделения. Руководители подразделений стараются получить для своего подразделения наибольшее количество дефицитных позиций и поменьше неходовых. Возникает конфликт между Руководителем отдела оптовых продаж и Руководителем отдела розничных продаж. У обоих одинаковые проблемы и задачи. Каждый пытается воздействовать своими ресурсами — и уговорами, и угрозами (объясняя, чем чревато неправильное решение), и личным обаянием — на менеджера по логистике. В результате вопрос застопорился и информация дошла до Директора.

Роли и интересы:

Директор — решить эту проблему «раз и навсегда», чтобы впредь такие конфликты не возникали, обеспечить сотрудничество работников и служб.

Руководитель отдела оптовых продаж — получить для своего подразделения как можно больше ходовых позиций товара, поскольку его клиенты ждут этого товара и если он его им не предоставит, то они уйдут к конкурентам, и он потеряет объемы, из-за чего выполнение плана его подразделением не будет обеспечено, а это значит — страдает мотивация персонала.

Руководитель отдела розничных продаж — получить для своего подразделения как можно больше ходовых позиций товара, поскольку его клиенты ждут этого товара и если он его им не предоставит, то они уйдут к конкурентам, и он потеряет объемы, из-за чего выполнение плана его подразделением не будет обеспечено, а это значит — страдает мотивация персонала.

Менеджер по логистике — добиться того, чтобы его работа была организована так, чтобы к нему лично не было претензий, на него не давили руководители отделов.

В крупную торговую компанию пришёл новый Начальник отдела продаж. Ранее он работал на позиции ведущего менеджера в другой, достаточно крупной компании, которая недавно была расформирована. Новый Начальник отдела продаж передал одному из рядовых менеджеров по продажам своего клиента с прежнего места работы. Ранее подобных прецедентов в компании не было. Начальник отдела при передаче клиента не оговорил никаких условий, просто сообщил о его предпочтениях и передал контактные данные. В дальнейшем Начальник отдела передал в работу и другим менеджерам отдела некоторых своих прежних клиентов.

В течение следующего полугодия Менеджер по продажам успешно взаимодействовал с клиентом, которого ему передал Начальник отдела продаж. Менеджер подготовил и заключил с этим клиентом несколько выгодных для компании сделок, и, в соответствии с прозрачными корпоративными правилами Менеджеру насчитали около 500 тыс. руб. бонусов. Однако, правила установлены для тех случаев, когда менеджеры самостоятельно находят и привлекают клиентов в компанию.

Начальник отдела продаж оказался в затруднительном положении. С одной стороны, полностью выплатить положенный по расчету бонус — значит, подтвердить собственную недальновидность, ведь другие менеджеры тоже могут заработать себе большие бонусы, и их выплата существенно повлияет на размеры мотивационного фонда. С другой стороны, отказ от выплаты бонуса — это возможность скандала, падение мотивации и доверия, удар по авторитету руководителя. Директор компании, узнав о ситуации, требует от Начальника отдела продаж немедленно принять решение.

Роли и интересы:

Менеджер по продажам — получить бонус в полном объеме, неважно, кто привёл клиента в компанию, ведь всю главную работу с ним провёл он сам! Считает, что на первом месте – прибыль, которую принесли заключенные им сделки, хочет добиться изменения корпоративных правил в своих интересах.

Начальник отдела продаж — думает, какое решение принять, настроен, скорее, не выплачивать бонус полностью, использовать ситуацию для укрепления своего авторитета, сохранить корпоративные правила, но не допустить потери управляемости в отделе.

Директор компании — побудить Начальника отдела продаж как можно скорее разобраться с мотивацией в отделе и навести контроль с учетом работы по переданным клиентам, сохранить управляемость в коллективе, добиться единого понимания правил работы.

В торговой компании приближается плановый срок завершения большого IT-проекта, в котором задействованы несколько подразделений. Руководитель отдела маркетинга, бизнес-заказчик проекта, во внутренней переписке задает вопрос о точной дате завершения работ Руководителю IT-отдела, сотрудники которого должны быть задействованы на завершающем этапе проекта.

В ответ Руководитель IT-отдела информирует коллег о том, что предыдущие исполнители, задействованные в проекте, не завершили вовремя свою часть работ. Даже отдел маркетинга — заказчик проекта — не утвердил окончательно дизайн-макеты будущей системы, хотя должен был это сделать еще три месяца назад. Руководитель IT-отдела считает, что срок сдачи проекта нужно перенести.

Директор компании в курсе проблемы и требует от своих менеджеров немедленно найти совместное решение.

Роли и интересы:

Руководитель отдела маркетинга — не хочет переносить дату запуска системы, тем более, что он уже запланировал ее презентацию перед журналистами и отраслевыми экспертами.

Руководитель IT-отдела — перенести срок сдачи проекта, чтобы не выполнять его в авральном режиме, добиться увеличения ресурсов или получения новых полномочий, которые помогут сократить срок выполнения работ.

Директор компании — не желает нести дополнительные затраты, заинтересован в том, чтобы подчиненные умели находить общий язык и договариваться.

В один из отделов крупного государственного учреждения назначен новый Начальник отдела. В отделе в течение многих лет процветает кумовство и протекционизм. Практически все сотрудники отдела — родственники или близкие друзья высокопоставленных руководителей. Дисциплина и производительность труда в отделе крайне низкие. Это не устраивает Начальника управления, которому подчинен отдел. Прежний начальник отдела был уволен за неудовлетворительные показатели в работе.

Новому Начальнику отдела ставится задача наладить дисциплину и повысить производительность труда. Он приступает к работе. Сотрудники отдела начинают возмущаться по поводу нововведений своего начальника. Наибольшее недовольство высказывает Ведущий специалист, лидер мнений, самый старший сотрудник по возрасту и один из самых влиятельных в смысле «связей».

Роли и интересы:

Начальник управления — не вступать в конфликты с влиятельными сотрудниками отдела, настроить нового Начальника отдела на самостоятельное решение вопросов по наведению порядка, переложить на него ответственность за возможные негативные последствия.

Начальник отдела — определить перечень мер, направленных на укрепление дисциплины и повышение производительности труда, а затем передать его вышестоящему руководству, не втягиваться в конфликты со своими сотрудниками, уйти от ответственности за непопулярные реформы в отделе.

Ведущий специалист — блокировать любые попытки изменить существующее положение дел в отделе, которое его полностью устраивает, при необходимости использовать свои «связи».

Сотрудник часто обращается к Руководителю отдела за разъяснениями нюансов выполнения его распоряжений. После очередного обращения Руководитель выразила недовольство сложившейся ситуацией, а затем добавила:

— Только с тобой такие проблемы, все остальные понимают с первого раза!

Менеджер проектов презентовал результаты своей работы Руководителю, который в этот день с самого утра находился в скверном расположении духа. Во время презентации Руководитель задал несколько острых вопросов, а в конце подвел неутешительное для Менеджера проектов резюме:

— Результаты никакие. Вообще не вижу от тебя пользы, нужен ли ты компании?

Новый Руководитель компании приехал в региональный филиал, финансовые показатели которого существенно ниже средних. На встрече с Руководителем филиала он неоднократно высказал свое недовольство положением дел. В ответ Руководитель филиала возмутился:

— Вы помочь хотите или построить тут всех?

В торговой компании периодически по разным причинам перестает работать корпоративный сайт. Начальник отдела продаж возмущён этой ситуацией: из-за отключений его сотрудники теряют клиентов. После возникновения очередного сбоя он стремительно вошел в кабинет IT-отдела и спросил его Руководителя:

— Ну и сколько еще раз должен поломаться сайт, чтобы вы тут наконец научились работать?!

На крупном предприятии появилась вакансия бухгалтера. Получив Заявку на подбор персонала, Менеджер по персоналу приступила к поиску кандидатов. Получив более сотни резюме, Менеджер по персоналу отобрала 15 лучших и запланировала собеседования с кандидатами, о чем сообщила по электронной почте Главному бухгалтеру и Финансовому директору.

На свое письмо Менеджер по персоналу получила ответ от Финансового директора с просьбой переслать все 15 резюме Главному бухгалтеру и Финансовому директору, «а дальше мы сами...». Подобный подход возмутил Менеджера по персоналу, учитывая «печальный» опыт подбора сотрудников в финансовый отдел исключительно Финансовым директором, который активно культивирует кумовство: за последние 3 года работы, из 4-х человек, приведенных в компанию Финансовым директором, до сих пор работает только одна сотрудница. И отношение к ней со стороны коллег крайне негативное, поскольку она допускает очень много ошибок, а вина ложится на плечи кого угодно, но только не близкой родственницы Финансового директора.

Подобная ситуация категорически не устраивает Менеджера по персоналу и он обращается за поддержкой к Заместителю генерального директора предприятия, который полностью поддерживает менеджера в данной ситуации.

Роли и интересы:

Менеджер по персоналу — не допустить еще одной «близкой родственницы» в коллективе. Сложившаяся ситуация оскорбляет ее как профессионала: если ситуация не разрешится в ее пользу, готова незамедлительно подать в отставку.

Финансовый директор — отвергает любые подозрения в кумовстве, настаивает на низкой эффективности стандартных процедур подбора персонала, хочет лично отобрать нужного кандидата из предоставленного списка.

Главный бухгалтер — работает на предприятии недавно. Предпочла бы, чтобы весь отбор проводила Менеджер по персоналу, поскольку «и без этого работы много», однако перечить Финансовому директору не хочет.

Заместитель генерального директора — полностью поддерживает Менеджера по персоналу. Ни за что не хочет терять ценного специалиста. Считает, что каждый должен заниматься своим делом и не вмешиваться в работу других.

Производственно-торговая компания управляется двумя совладельцами. Исторически сложилось, что один из них (совладелец 1) контролирует закупки и производство, другой (совладелец 2) занимается сбытом. В результате сложившихся обстоятельств совладелец 2 выкупает у совладельца 1 его долю и становится единоличным Владельцем. В силу того, что он мало что понимает в производстве, а Начальник производства был доверенным лицом его бывшего партнёра, он назначает Заместителя, который будет курировать закупки и производство, при этом будет контролировать начальника производства, с которым отношения не очень складываются.

Начальник производства, человек опытный и высокопрофессиональный, недоволен переменами. До сих пор в своей сфере он имел неограниченные полномочия и полное доверие со стороны бывшего совладельца. Несмотря на то, что, по его мнению, его зарплата не соответствовала его квалификации и нагрузке минимум на 30% (по сравнению с рынком), его лояльность к компании и бывшему руководителю удерживали его от того, чтобы принять предложения конкурентов. На момент изменений в компании, на производстве было начато внедрение новых технологий, которые позволили бы компании выйти на новый уровень рентабельности. Всей информацией относительно нюансов новых технологий владеет только Начальник производства. Коллектив производства безраздельно уважает своего начальника.

Роли и интересы:

Владелец — сделать прозрачной ситуацию на производстве, ограничить власть начальника производства, но не потерять его, хотя бы на период внедрения новых технологий, убедиться в способности заместителя решать сложные задачи

Заместитель — утвердиться в качестве руководителя, добиться подчинения со стороны начальника производства, не повышать зарплату начальнику производства.

Начальник производства — оставить всё как было раньше, не позволить кому бы то ни было вмешиваться в свою работу, добиться повышения зарплаты, в противном случае рассмотреть предложения о новой работе.

Компания, занимающаяся обучением персонала, успешно работает под руководством наёмного Генерального директора.

Собственник компании живёт в другом городе, изредка появляется, особо не вникая в дела. Для укрепления финансовой дисциплины в компанию назначается «свой» Финансовый директор. Основная цель его назначения — наладить строгий контроль и отчетность.

Возникает конфликт между финансовым директором и генеральным. Генеральный директор угрожает уйти из компании совместно с коллективом и клиентской базой, что повлечёт за собой распад компании.

Роли и интересы:

Генеральный директор — убрать финансового директора, обеспечить себе безграничную власть или уйти со всем персоналом и создать новую фирму.

Собственник — не допустить распада компании, наладить и сохранить контроль.

Финансовый директор — наладить полный финансовый контроль, не потерять рабочее место.

В торговую организацию пришел новый Начальник отдела продаж. Чтобы разобраться, где «твердое», а где «пустое», он стал задавать много вопросов подчиненным.

Через месяц его вызвал Директор и сообщил, что в коллективе создалась напряженная атмосфера, что его вопросы скорее похожи на допросы, люди боятся заходить в его кабинет. Он также поведал ему, что по его сведениям, некоторые сотрудники даже поговаривают о смене работы. Особенно его беспокоит настроение Менеджера по VIP-клиентам, которого конкуренты не раз приглашали на более высокую зарплату. Директор высказал точку зрения, что нужно учиться доверительно разговаривать с людьми, сплачивать их вокруг себя, вдохновлять и создавать команду. В свою очередь, начальник отдела продаж считает, что напряжение в отделе связано с увеличением контроля, к которому не привыкли сотрудники.

Роли и интересы:

Директор — наладить эффективную работу в отделе, не допустить ухода опытных сотрудников, связанных с клиентами продолжительным сотрудничеством.

Начальник отдела продаж — создать эффективную систему продаж, если будет нужно, попрощаться с не вписывающимися в нее сотрудниками.

Менеджер по VIP-клиентам — добиться ослабления контроля либо повышения зарплаты или уйти к конкурентам.

Руководство большой компании пригласило Консультанта по управлению проектами для работы с одной из своих команд. Консультант изучил предметную область, разработал рекомендации и собрал общую встречу для презентации своих предложений.

На собрании идеи Консультанта вызвали неоднозначную реакцию у части аудитории, а один из Молодых членов команды и вовсе заявил:

— Звучит неубедительно!

В процессе собеседования на должность менеджера проектов Кандидату поступило два телефонных звонка. После каждого вызова Кандидат доставал телефон, мельком проверял имя абонента, а затем отклонял звонок. Недовольный HR-менеджер заметил:

— Как Вы сможете управлять проектами, если не в состоянии организовать работу даже своего телефона?!

Руководитель социального проекта обратился за поддержкой в областную администрацию, но на встрече с Начальником профильного департамента получил отказ. Руководитель переделал презентационные материалы и добился повторного рассмотрения проекта. На встрече Начальник профильного департамента поздоровался и спросил:

— Ну что? Снова пришли меня уговаривать?

Заказчик разместил заказ на печать картонных коробок в производственной компании. Условия оказались очень выгодными: низкие цены, приемлемые сроки, хорошее качество. Заказчик уже рассчитывал на постоянное сотрудничество, однако в результате обоюдных управленческих накладок создание первой партии коробок неоправданно затянулось. В итоге печать заказа стала невыгодной, и на очередной встрече Директор производственной компании в сердцах заявил Заказчику:

— Я этот заказ сделаю, но больше вас видеть не хочу!

В торговую компанию пришел новый Руководитель отдела маркетинга, квалифицированный и дорогой специалист, ранее работавший в другой области. С самого первого дня он начал вносить коррективы в маркетинговую стратегию компании. Один из специалистов, находящихся под его руководством, Маркетолог, на одной из планерок выразил сомнения в целесообразности некоторых действий, а конкретно, отказа от одного из каналов продвижения. Маркетолог был подвергнут жесткой критике со стороны Руководителя, тем не менее, остался при своем мнении.

Спустя некоторое время объем продаж снизился. Маркетолог уверен, что причина — то самое решение Руководителя отдела маркетинга. Однако Руководитель и слушать ничего не желает, планируя бюджет на широкомасштабную рекламную кампанию, которая, по мнению Маркетолога, ничем не поможет, поскольку не учитывает специфику бизнеса.

Директор компании обеспокоен снижением объемов продаж.

Роли и интересы:

Роли и интересы

Маркетолог — вернуть в стратегию продвижения те активности, которые давали наибольший эффект.

Руководитель отдела маркетинга — не отменять свое решение. Получить бюджет у Директора на широкомасштабную рекламную компанию.

Директор — не разбирается в маркетинге, но разбирается в деньгах. Требует от отдела маркетинга гарантий по сохранению или увеличению объема продаж оптимальными методами.

В компании, занимающейся аттестацией рабочих мест, работает уже в течение года группа Молодых специалистов. Молодые люди очень талантливые, перспективные и амбициозные, работу выполняют хорошо, вносят интересные и креативные предложения.

Поскольку эта сфера деятельности низко оплачиваемая, компания испытывает некоторый кадровый голод. В связи с этим Начальник отдела, где работают молодые специалисты, приглашает на работу в данный отдел своих «старых» знакомых, работавших с ним в предыдущей организации. Те с удовольствием соглашаются.

Спустя месяц молодые специалисты начинают замечать, что группа новых, но более Опытных специалистов начинает ущемлять их интересы, поскольку Начальник отдела является хорошим знакомым новых сотрудников и между ними даже на работе существуют «приятельские» отношения, тогда, как молодые специалисты соблюдают субординацию по отношению к руководству.

В результате притеснений между старшим и младшим поколениями возникает конфликт, который нарастает с каждым днём.

Информация о конфликте доходит до Генерального директора компании.

Роли и интересы:

Генеральный директор — удержать на рабочем месте как опытных сотрудников, поскольку они приносят хорошую прибыль в данный момент, так и молодых специалистов с перспективой на будущее, поскольку те себя уже зарекомендовали как хорошие, трудолюбивые и добросовестные работники.

Начальник отдела — самому принимать решения, кого жаловать. Больше доверяет опытным. Да и дружеские отношения с ними хочет сохранить. Не хочет «выносить сор из избы».

Группа молодых специалистов (лидер) — добиться равноправного отношения между работниками.

Группа опытных специалистов (лидер) — иметь особые условия работы, поскольку и приглашены-то они были на особое положение. Не позволять молодым специалистам контролировать их работу и вмешиваться в их отношения с руководителем.

В отделе продаж крупной компании несколько лет работает опытный Специалист, который фактически является правой рукой Начальника отдела. Приняли нового сотрудника на должность менеджера по продажам, который показал хорошие результаты, в связи с чем через некоторое время его повысили до Заместителя начальника отдела. Начальник отдела передает ему все больше полномочий, сам постепенно отстраняясь от прямого взаимодействия с коллективом и партнерами, оставляя за собой право решения только в критических ситуациях.

Специалист, привыкший решать все напрямую с Начальником отдела, вынужден теперь работать с Замначальника, который отнюдь не благоволит к Сотруднику. В результате Сотруднику приходится периодически задерживаться на работе до ночи, чтобы выполнить данное не в полном объеме по информации или не вовремя (за полчаса до конца рабочего дня) задание к сроку. Это приводит к ошибкам в работе Сотрудника и наводит Начальника отдела на мысль, что Сотрудник не совсем компетентен, несмотря на предыдущие годы безупречной работы.

Неоднократные попытки Сотрудника обсудить сложившуюся ситуацию с Начальником отдела (и устно, и письменно) ничем не завершились. Последний всячески уходит от прямых обсуждений этой темы

Роли и интересы:

Специалист — увольняться не хочет, но и работать в таких условиях уже невозможно (и физически, и морально). Работу любит, зарплата устраивает, но отсутствие возможности быть адекватно оцененным и психологическая напряженность наводят на мысль о смене места работы. Останавливает наличие кредита, по которому надо платить, а найти работу с подобной зарплатой непросто.

Заместитель начальника — не дать Специалисту возможности влиять на Начальника отдела, но и увольнение его нежелательно, так как это опытный работник, много знающий и умеющий. К тому же именно Специалист замещает Замначальника во время его отсутствия.

Начальник отдела — обеспечить бесперебойную работу отдела и стабильные финансовые показатели. Ценит «боевые заслуги» Специалиста, но считает, что пора адаптироваться к новому порядку — все вопросы решать через непосредственного руководителя, которым является Замначальника.

В компанию, находящуюся на грани разорения, пришёл работать Менеджер по продажам. Его честно предупредили, что дела плохи, и платить ему оклад не смогут. Он согласился, при условии, что будет получать очень высокий процент со сделки. Стороны ударили по рукам.

Прошло 3 месяца. Менеджер по продажам показал себя хорошим профессионалом, обеспечил приток новых заказов и фактически спас фирму.

В определённый момент его зарплата стала превышать зарплату любого из сотрудников компании, включая Начальника отдела продаж и Главного бухгалтера, которые очень недовольны таким положением дел. Начальник отдела продаж стал под любым предлогом завышать индивидуальный план Менеджера по продажам, снижая, соответственно, план другим сотрудникам. При таком подходе не теряет ни отдел, ни Начальник (система мотивации Начальника отдела не зависит от индивидуальных результатов менеджеров, а только от факта выполнения/невыполнения плана отделом). Главный бухгалтер начала придираться к документам, отказываясь «закрывать» факт сделок в системе учёта.

Менеджер по продажам, недовольный положением дел, собрался жаловаться Директору.

Роли и интересы:

Менеджер по продажам – Добиться фиксации плана без возможности его повышения чаще, чем раз в квартал. Сохранить свою систему мотивации.

Начальник отдела продаж – Изменить мотивацию Менеджера по продажам (снижение %). Не допустить изменения системы мотивации Отдела.

Главный бухгалтер – Изменить мотивацию Менеджера по продажам (снижение %). На высвободившиеся денежные средства нанять ещё одного бухгалтера.

Директор – Изменить систему мотивации отдела продаж и Начальника, в том числе.

На совещании руководства крупной региональной компании Генеральный директор объявил, что начальник московского отдела продаж не присутствует потому, что после месяца работы не прошёл испытательный срок и был им уволен. На это Начальник регионального отдела продаж сказал:

— Я сразу понял, что он нам не подойдёт!

В декабре в компанию наняли нового Руководителя одного из небольших подразделений. В конце года всем не до него, и ему поручили организацию новогоднего корпоратива для всей компании. В какой-то момент Руководитель дает одно из поручений по подготовке праздника своему Подчиненному, на что слышит в ответ:

— Лучше бы делом занимались, а не пляски устраивали!

В компанию был принят опытный Главный бухгалтер. Он быстро привел бухгалтерию компании в порядок, исправив несколько серьезных ошибок, которые допустил его предшественник. Через пару недель после приема на работу Главный бухгалтер начал регулярно опаздывать, объясняя это тем, что далеко живет и попадает в пробки. И вот однажды Директор компании в присутствии других сотрудников раздраженно напомнил ему о правилах трудового распорядка. На это Главный бухгалтер ответил:
— Ну, и что?! Вы вообще зарплату задерживаете!

Руководитель небольшой монтажной организации всегда приезжал в офис и открывал его за 30 минут до начала рабочего дня. Никогда не опаздывал. В один из рабочих дней он приехал за 5 минут до начала. Раздосадованный ожиданием Монтажник при всех спрашивает:
— Когда у тебя День рождения? Может мы тебе будильник подарим?

Компания «Обучение» отправляет трех своих работников (лекторов) на конференцию, которую проводит Заказчик. Услуги лекторов оплачены, в условиях договора — за проживание и питание отвечает Заказчик. Менеджер компании «Обучение» перед заключением договора ездила в пансионат, где должно было проходить мероприятие, убедилась, что проживание будет в достойных номерах, зашла и в столовую. Обратила внимание, что обслуживание в столовой происходит по следующей технологии — с вечера все получают список возможных к выбору на другой день блюд, отмечают те, которые хотят получить на завтрак, обед и ужин, и таким образом обслуживаются. Это ей тоже показалось подходящим — значит, их работники сами смогут принимать решения по своему питанию.

В момент начала мероприятия выясняется, что Заказчик определил особые условия работы со столовой, утверждено для всех участников конференции единое меню. Такое упрощение работы позволило снизить для Заказчика оплату за питание, столовая же была довольна, что можно быстрее всех обслужить.

Лекторы, придя в столовую, объясняют, что они — вегетарианцы, и единое меню им никак не подходит и просят готовить для них отдельно.Менеджер компании «Обучение» предъявляет Заказчику претензию и требует, чтобы решился вопрос с питанием лекторов немедленно.

Заведующий столовой требует тогда оплаты за дополнительные условия. Заказчик не хочет платить, поскольку в Договоре ничего не говорилось об особых условиях питания.

Роли и интересы:

Менеджер компании — решить вопрос с питанием лекторов. Она видела предлагаемые условия питания и не предполагала, что их поменяют. Прежние же устраивали ее работников.

Заведующий столовой — хочет получить оплату за дополнительный заказ. Он пошел на скидку при условии, что все будут питаться одинаково.

Заказчик — не хочет нести дополнительные затраты, так как считает, что эти условия выдвинуты только что поверх оговоренных условий, и эти затраты должна нести сама компания или лекторы лично. Решить этот вопрос не так уж и легко ее ресурсами — все счета проходят долгие согласования в ее компании, так оперативно принять решение по оплате невозможно. Ситуация хотя и не связана с крупным платежом, но является, по сути, критической.

Фирма проводит реконструкцию существующего районного торгового центра, плановая дата открытия — 1 декабря. Заключены соответствующие договора с арендаторами. Непосредственно реконструкцией торгового центра занимается Генеральный подрядчик по договору подряда.

За время работы Генеральный подрядчик зарекомендовал себя, как ответственный и аккуратный исполнитель. Между Техническим директором фирмы и Генеральным подрядчиком установились хорошие доверительные отношения. В будущем они рассматривают вариант возможного сотрудничества на аналогичных проектах, так как качество и условия работы устраивают обе стороны.

20 ноября Генеральный подрядчик приходит к Техническому директору фирмы и говорит, что не укладывается в срок и в смету. По независящим от него причинам (ситуация на рынке, изменение законодательства и т. п.) итоговая смета увеличивается на 30%, а срок сдачи объекта сдвигается на 15 декабря.

Генеральный директор фирмы, узнав об этом, отдает распоряжение Техническому директору обеспечить выполнение всех работ как можно раньше, ни о каком увеличении сметы на 30% он слышать не хочет, так как есть договор подряда, в котором прописана итоговая стоимость работ. Крупный Арендатор, узнав о сдвиге срока открытия торгового центра, обращается к Генеральному директору фирмы с требованием пересмотреть стоимость аренды в декабре.

Роли и интересы:

Генеральный директор — получить готовый объект раньше 15 декабря с минимальным увеличением итоговой сметы. Сохранить арендатора.

Технический директор — сократить увеличение стоимости работ и сроки сдачи объекта, обосновать Генеральному директору итоговую сумму по смете и итоговый срок сдачи объекта. Сохранить хорошие отношения с Генеральным подрядчиком.

Генеральный подрядчик — закончить подряд к 15 декабря, получить оплату за выполненные работы по стоимости, увеличенной на 30%.

Арендатор — получить льготные условия аренды из-за переноса открытия торгового центра.

На стройплощадке уникального здания в крупном мегаполисе предстоит ответственная операция — заливка бетонного фундамента. Заливка требует непрерывной подачи бетона в течение 20–30 часов. Перерыв более чем на час приводит к образованию так называемого «холодного шва», что отрицательно влияет на характеристики фундамента и в самом худшем случае может привести к необходимости переделки всего фундамента. Застройщик заключил договоры с Цементным заводом на поставку цемента и с Бетонной компанией на изготовление жидкого бетона и доставку его на стройплощадку. Стороны совместно разработали план работ, минимизирующий риски срыва непрерывной заливки.

В день начала заливки резко ухудшились погодные условия, на маршруте следования бетоновозов произошло несколько ДТП. Непрерывность заливки была сорвана.

Директор застройщика требует возмещения убытков от Бетонной компании, поскольку обеспечение непрерывности поставок жидкого бетона является их прямой обязанностью по договору. Директор бетонной компании отказывается от возмещения, ссылаясь на тяжелые погодные условия и ДТП как на форс-мажорные обстоятельства. Кроме того, произошли задержки в отгрузке цемента с Цементного завода. Директор цементного завода в оправдание задержки ссылается на то, что автотранспорт Бетонной компании, прибывавший за цементом, имел другие технические характеристики, чем заранее устно оговоренные, что привело к серьезному увеличению времени обработки машин и погрузки цемента. Кроме того, ухудшение погоды привело к неоднократным перебоям в электроснабжении Цементного завода.

Роли и интересы:

Директор застройщика — получить возмещение убытков, обеспечить высокое качество фундамента, сохранить деловую репутацию, не допустить в будущем подобных срывов.

Директор бетонной компании — ничего не возмещать, сослаться на тяжелые погодные условия и на срыв доставки цемента, найти выход из ситуации, сохранить деловую репутацию и партнерские отношения с застройщиком и заводом.

Директор цементного завода — ничего не возмещать, сослаться на объективные обстоятельства и на проблемы с транспортом, который предоставила бетонная компания, найти решение конфликта, сохранить деловую репутацию и отношения с партнерами.

Заказчик заключил с Заводом договор на приобретение и доставку продукции в пункт назначения. Место отдаленное, логистическая схема сложная: сначала наземным транспортом, затем речным, после снова наземным. Стороны подписали договор незадолго до окончания навигационного периода – заказчику были срочно нужны изделия. Завод поручил доставку продукции своей дочерней Транспортной компании, осуществляющей перевозку подобных грузов. Заказчик произвел Заводу 100-процентную предоплату за продукцию, Завод перечислил предоплату Транспортной компании. Завод начал производство, и часть изделий была доставлена Заказчику.

Во время доставки последней партии общей стоимостью 4,5 млн рублей Транспортная компания сообщила Заводу, что навигация в этом году закончилась раньше, о чём стало известно всего несколько дней назад, а груз уже находится в месте погрузки на баржу. Следующая баржа пойдет по реке после возобновления навигации, через семь месяцев. Остаются только наземные пути сообщения, которые увеличивают стоимость доставки на 60%. Директор транспортной компании не хочет брать на себя лишних расходов, иначе компания сработает по этому заказу в убыток, и премии не будет. Он считает, что Завод пошёл на риск, поэтому должен платить сам или решать вопрос с Заказчиком.

Роли и интересы:

Директор Транспортной компании — как можно скорее найти выход из ситуации, поскольку изделия находятся в порту, и за каждый день хранения приходится платить; сохранить хорошие отношения с Заводом.

Заказчик — получить весь заказ в срок; считает, что Завод должен взять расходы на себя, а неожиданное окончание навигации входит в предпринимательские риски Завода.

Директор Завода — не готов нести расходы на увеличение доставки, считает, что разделить убытки должны Транспортная компания и Заказчик.

Начальник отдела продаж торговой компании на совещании предложил Директору идею по увеличению объема продаж. Директор внимательно его выслушал и ответил:

— Вот откроешь свой бизнес, там и внедришь!

На квартальной планерке обсуждается вопрос премирования сотрудников Компании. Начальник отдела маркетинга поднимает вопрос выплаты премии сотруднику своего отдела (стажеру на испытательном сроке), который придумал и реализовал идею, позволившую в кратчайшие сроки обеспечить плановую посещаемость сайта. На что Коммерческий директор пожимает плечами и говорит:

—Молодой еще премии получать, пусть полгода хоть поработает!

Крупная компания-заказчик поручила небольшой веб-студии работы по обновлению дизайна и продвижению фирменного интернет-магазина компании. Веб-студия на высоком уровне выполнила разработку дизайна, однако, программирование и верстку сайта компания-заказчик решила сделать самостоятельно, силами штатного Программиста. Программист выбрал устаревший движок, сорвал сроки выполнения работ и в конце концов запустил новый сайт интернет-магазина со множеством недоработок.

Продвижение нового сайта осуществлялось в течение полугода. У заказчика произошли изменения – был принят на работу новый Директор по маркетингу. Входя в курс дел, он обнаружил, что фактические результаты продвижения по итогам прошедшего полугодия оказались существенно ниже тех, которые обещала веб-студия перед началом работ. В телефонном разговоре Генеральный директор веб-студии пояснил, что основная ответственность лежит на Программисте компании-заказчика, который «медленно внедряет необходимые для продвижения доработки». По мнению Генерального директора веб-студии, сайт получился «глючным», и проще собрать его заново, на современном движке, для чего он готов предложить заказчику услуги программистов веб-студии.

Роли и интересы:

Генеральный директор веб-студии — наладить отношения с новым Директором по маркетингу, сохранить проект по продвижению и увеличить его бюджет, снять с себя ответственность за недостаточно высокие результаты, при возможности получить заказ на программирование сайта.

Директор по маркетингу компании-заказчика — разобраться в ситуации, добиться от веб-студии обязательств по ускорению продвижения, при необходимости провести тендер на продвижение сайта.

Программист — снять с себя ответственность за неполадки с сайтом, подтвердить свой профессиональный статус, сохранить рабочее место.

PR-агентство заключило контракт с Заказчиком в лице Коммерческого директора на производство имиджевого фильма длительностью 25 минут об объекте недвижимости Премиум класса. Из-за изменений в маркетинговых планах со стороны Заказчика из фильма выпала одна часть, в результате чего длительность фильма стала составлять 16 минут. Однако все виды работ, оговоренные в контракте, были произведены в количестве 70 % от предполагаемого объема. Демо-версия фильма была предоставлена Заказчику для подписания Акта выполненных работ. В это время у Заказчика сменился Генеральный директор. После чего Заказчик договор расторг на основании того, что фильм им больше не нужен, поскольку кризис, и деньги надо вкладывать в более реальные вещи, чем имиджевый фильм. Оплата по контракту составила 40 % от всей суммы контракта (авансовые платежи на производственные расходы) и не покрывает даже издержек на производство фильма.

Агентство настаивает на оплате всего выполненного объема работ. Независимый эксперт признал фильм качественным продуктом. И Заказчик претензий к качеству продукта не предъявлял.

Роли и интересы:

Генеральный директор Заказчика — не выплачивать денег, получить существующую 16-минутную версию фильма в HD-качестве, не доводить до суда.

Коммерческий директор — закончить выполнение работ по фильму, возможно с некоторыми доделками, но без дополнительной оплаты, получить версию фильма для дальнейшей работы с клиентами. Не потерять лица перед новым Генеральным Директором.

Директор PR-агентства — получить причитающиеся за работу по контракту деньги в сумме 70 % от контрактной. Вплоть до судебных разбирательств. По возможности доделать фильм до 25 минут (высокая степень проработки материала и потрачено большое количество времени), получить в таком случае 100 % оплату.

Руководитель собрал своих помощников, собираясь учинить им разнос в ходе разбора последствий своего неудачного решения, все детали которого ему готовили помощники. Один из Помощников, настойчиво отговаривавший Руководителя от принятого в итоге варианта решения, выступил против критики в свой адрес. На это Руководитель, продолжив критику, заявил:

—Ты должен был меня убедить!

На совещании, непосредственно перед приемом большой группы гостей, Директор, глядя в окошко, в раздумье заметил, что гостям некуда будет ставить машины. Через некоторое время он заметил во дворе некоторое оживление. Поинтересовавшись, что там происходит, он узнал, что его Референт, незаметно покинув кабинет, отдал распоряжение от его имени всем сотрудникам немедленно убрать свои машины со двора на прилегающую улицу. Референт не первый раз таким образом «забегал вперед» директора. На этот раз директор не выдержал, и, когда референт также незаметно вернулся на совещание, спросил того:

– От имени какого умника Вы дали распоряжение убрать машины?

В региональное представительство торговой компании на испытательный срок был принят Инженер, который за два года до этого в течение двух лет работал у конкурентов.

Прошло 3 недели испытательного срока, в которые вошли новогодние каникулы и корпоративная вечеринка в боулинге. Инженер влился в коллектив, показал себя ответственным, аккуратным и исполнительным работником.

Информация о новом сотруднике доходит до Генерального директора компании, и Директор регионального представительства компании получает от Генерального директора указание уволить сотрудника по причине непрохождения испытательного срока, ничего не объясняя.

Роли и интересы:

Генеральный директор — добиться увольнения сотрудника, опасаясь «слива» информации конкурентам.

Директор представительства — убедить Генерального директора в хороших качествах сотрудника, острой потребности в сотрудниках и полном контроле ситуации.

Инженер — заинтересован в работе в компании.

В конце сложного и нервного проекта увольняется один из ключевых участников, Руководитель одного из отделов. Проект требовал «сверхусилий» от целой команды исполнителей из разных подразделений. Приходилось и задерживаться, и работать в выходные. Как часто бывает, переработки не фиксировались документально, а учитывались на уровне «сотрудник–руководитель», частично в переписке по почте.

В день увольнения при ознакомлении с приказом увольняющийся Руководитель подает официальное письмо Директору по персоналу с просьбой выполнить перерасчет заработной платы и оплатить время переработок, с вполне непрозрачным намеком на обращение в проверяющие органы. Сумма в расчете, приложенном к письму, составляет больше двух заработных плат этого Руководителя. К письму приложены распечатки переписки в электронной почте.

Непосредственный Начальник понимает, что именно Руководитель и его некачественная работа и являются одной из причин «сверхусилий» всей команды. Да и вообще, идти на поводу шантажа — путь в пропасть. Бюджет на дополнительную оплату не был предусмотрен.

Роли и интересы:

Руководитель отдела — получить дополнительную оплату.

Начальник — не платить дополнительные деньги, не создавать прецедент в команде.

Директор по персоналу — не допустить обращения в трудовую инспекцию, решить вопрос мирным путем.

Директор по производству на планерке у Генерального директора докладывает о проблемах с оборудованием в цехе и связанном с ними снижении объемов выпуска продукции. Генеральный директор его перебивает:

— Что-то у тебя глаза красные, сосуды полопались. Признайся, пьешь?

Во время переговоров о слиянии двух организаций на равных условиях, в момент обсуждения сложного аспекта стороны никак не могут договориться. Руководитель второй компании, устав от перепалки говорит Первому:

— Если вы не готовы принять наши условия, то мы просто выйдем из сделки!

Заместитель генерального директора предприятия предложил Генеральному директору – единственному собственнику – начать промышленный шпионаж за фирмой-конкурентом, поскольку конкурент постоянно «успевает раньше». Генеральный директор дал согласие. Начальник службы безопасности предприятия приступил к работе и через месяц установил: конкурент ни при чём, утечка информации идет через Жену генерального директора.

О результатах своей работы Начальник службы безопасности сначала доложил своему непосредственному начальнику – Заместителю генерального директора. Он сообщил, что Жена генерального директора, не имея полномочий, влезает во все дела фирмы, а затем обсуждает их со своими многочисленными приятельницами, что приводит к постоянной утечке коммерческой информации. Заместитель генерального директора находится в сложных отношениях с Женой генерального директора, но тем не менее, в гневе сообщает ей о её возмутительном поведении.

Жена генерального директора недавно предложила мужу подписать брачный контракт, который закрепил бы её права на часть активов мужа. Генеральный директор – грамотный бизнесмен, трудяга, но, по мнению Заместителя генерального директора и Начальника службы безопасности, – законченный «подкаблучник», находящийся под сильным влиянием своей жены.

Генеральный директор, не подозревая ничего дурного, ждёт доклада о результатах работы службы безопасности по конкуренту. Предприятие работает давно, его руководство – это почти семья. Начальник службы безопасности готов доложить Генеральному директору результаты своего негласного расследования.

Роли и интересы:

Заместитель генерального директора — избавить предприятие от разрушительной опеки Жены генерального директора, но решить вопрос, не вынося сор из избы.

Начальник службы безопасности — ветеран спецслужб, хочет сохранить рабочее место, не участвуя в «разборках» на уровне руководства предприятия.

Жена генерального директора — хочет подписать брачный контракт и получить право распоряжаться частью активов мужа, избавиться от Заместителя генерального директора, который вечно к ней придирается.

Генеральный директор — всё уладить в семье и на работе, сохранить контроль за предприятием, не потерять авторитет.

Начальник отдела продаж оптовой компании в ожидании вылета в аэропорту разговаривал со своим знакомым. В разговоре он допустил несколько нелицеприятных высказываний в адрес одной крупной торговой сети – типа: «они зажрались, обнаглели совсем». Неожиданно он увидел, что позади него сидит Коммерческий директор этой торговой сети, которая встала, сказала ему: «Ну-ну, посмотрим» и ушла.

Через три дня Коммерческий директор сети позвонила Генеральному директору оптовой компании и пригласила на встречу для согласования позиций очередного контракта – вместо начальника отдела продаж, с кем она прежде обычно вела все дела. Генеральный директор был знаком с ней, они общались иногда на разных мероприятиях, но он не вел с ней никаких переговоров уже несколько лет.

Пригласив для консультации начальника отдела продаж, которого он высоко ценил, генеральный директор услышал от него про случай в аэропорту. До назначенной встречи оставалось три часа. Известно, что владелец торговой сети готов «растерзать» любого, кто портит имидж его фирмы (конечно, если он узнает о таком факте).

Роли и интересы:

Генеральный директор оптовой компании — сохранить сотрудничество с сетью без серьезных изменений в договоре.

Начальник отдела продаж — сохранить работу.

Коммерческий директор сети — получить дополнительные скидки и бонусы от компании или добиться увольнения Начальника отдела продаж.