Два предпринимателя — друзья Николай и Михаил — сняли в аренду один офис на двоих, совместно сделали дорогостоящий ремонт и закупили оргтехнику. Арендные платежи также поделили пополам.
Каждый решил в этом помещении вести свой бизнес. Николай занимался изготовлением дорогой мебели из массива, поэтому для того, чтобы обустроить офис и показывать клиентам образцы своей продукции, Николай изготовил и установил красивые дубовые двери и «директорский» стол. Кроме того Николай, заказал и установил дорогостоящую навигацию возле офиса, т. к. офис находился далеко от первой линии и даже не на первом этаже. Михаил в офис дополнительных вложений не делал.
Через семь месяцев дружной работы у Михаила изменилась финансовая ситуация в худшую сторону. Арендодатель ничего не хотел слышать об отсрочке арендной платы, грозился даже выключить свет и заблокировать доступ сотрудникам в помещение, и Николаю пришлось в восьмом месяце заплатить аренду за двоих. Но Николай понимал, что в дальнейшем оплачивать полную аренду он один не сможет, а съезжать с этого офиса ему не выгодно — сильно много вложено денег в благоустройство и рекламу…
Николай — остаться на этом месте и платить половину арендной платы.
Михаил — не сможет платить свою часть аренды еще пару месяцев, а может и больше, не хочет съезжать с помещения, надеется на скорое исправление финансового состояния, не хочет ссориться с Николаем.
Арендодатель — вовремя получать арендную плату, не менять арендаторов, т. к. найти их на это помещение очень трудно.
Автор: Алёна Ткачук
В торговой компании был проведен тренинг продаж для специалистов коммерческого отдела. Бизнес-тренер посоветовал коммерческому директору организовать рабочие места для коммерческого отдела в формате open-space — открытое пространство без отдельных кабинетов (включая руководителя отдела продаж).
Коммерческому директору идея понравилась, он поставил задачу административно-хозяйственному отделу на перепланировку помещения.
Специалисты коммерческого отдела в общем и целом не возражали против пересадки, но руководитель отдела продаж открыто выступил с критикой предложения. У него отдельный кабинет и пересадку он воспринимает как унижение. Воспользовавшись давлением на свой персонал, он подготовил коллективное письмо от отдела продаж на генерального директора с отказом «пересаживаться».
Коммерческий директор — реализовать идею размещения отдела продаж в open-space, включая руководителя отдела продаж. И сама идея ему нравится, и задача АХО уже поставлена. Сохранить отношения с руководителем отдела продаж.
Руководитель Отдела продаж — либо отменить пересадку в принципе, либо сохранить за собой свой кабинет. Уговорить бизнес-тренера признаться в том, что его совет был преждевременен и неактуален. Готов в случае отказа бизнес-тренера лоббировать отказ от его услуг в будущем.
Генеральный директор — считает, что ситуация выеденного яйца не стоит. Готов наказать обоих руководителей за то, что они тратят время на препирания, а не на продажи. Готов волевым решением разрешить ситуацию, но понимает, что в любом случае кто-то будет недоволен.
Бизнес-тренер — не отказываться от своих слов и рекомендаций – это подорвет его авторитет. Сохранить Заказчика.
Автор: Роман Гришкин
Фирма на рынке существует пять лет. За это время успела завоевать свой сегмент и бизнес стал понятным, устойчивым и стабильным. Состав фирмы 25 человек, три отдела, очень взаимосвязанных между собой: Финансовый, Торговый и отдел Маркетинга, что делает каждого руководителя значительной и очень важной фигурой в фирме.
Все руководители работают в фирме со дня основания и являются признанными профессионалами своего дела. Директор использует стиль управления «Разделяй и властвуй». Считает, что по отдельности каждый руководитель на своем месте, но боится хороших отношений между ними, так как это может привести к преступному сговору, от которого может пострадать не только фирма, но и он, и его кресло. За время жизнедеятельности фирмы возник большой список дебиторской задолженности, которым надо заниматься, обзванивать клиентов и добиваться погашения задолженности.
Сотрудники финансового отдела считают, что это задача торгового отдела, так как это именно они отпускали товар. Сотрудники торгового отдела считают, что кто придумал акцию со льготной системой расчетов (Сейчас бери, заплатишь потом!), а именно Отдел маркетинга, те и должны выбивать деньги. Отдел маркетинга считает, что именно финансовый отдел должен заниматься дебиторской задолженностью, так как все переговоры в большинстве случаев ведутся с финансовыми отделами фирм-должников.
Директор — найти, кто виноват, и определить, кто будет этим заниматься, свое мнение еще не сформировал, так как акция, с такой системой расчетов была его идея, и об этом точно знает Руководитель отдела маркетинга.
Руководитель финансового отдела — срочно разобраться в ситуации, так как рост дебиторской задолженности негативно отражается на показателях эффективности предприятия.
Руководитель отдела маркетинга — творческая личность, плохо представляет что такое «Дебиторская задолженность», но, конечно, никогда в этом не признается и не хочет этим заниматься.
Руководитель торгового отдела — придерживается принципа в жизни «могу копать, могу и не копать», считает поиск должников дополнительной работой, которая не является обязанностями его отдела и возможно согласится, но за дополнительное вознаграждение.
Из архива Федерации управленческой борьбы
В отделе работают несколько сотрудников, среди которых один — опытный, работает давно, и через некоторое время рассчитывает занять пост начальника отдела; другой — недавно пришел в компанию после окончания престижного зарубежного института и тоже планирует занять место начальника отдела. (Он — родственник директора компании).
Скоро предстоит ответственная командировка в Европу для переговоров с важными партнерами. От успеха этих переговоров зависит будущее начальника отдела, в частности — его продвижение в компании. Учитывая тот факт, что бюджет на командировку ограничен, начальник отдела может взять с собой только одного сотрудника. При этом начальник понимает, что новичок вряд ли будет полезен на переговорах, в отличие от опытного сотрудника.
Директор компании — отправить на переговоры своего родственника, чтобы тот мог набираться опыта, но при этом хочет, чтобы начальник отдела гарантировал ему успех переговоров.
Начальник отдела — взять с собой опытного сотрудника или же уговорить директора расширить бюджет на командировку, чтобы взять обоих.
Опытный сотрудник — поехать на переговоры вдвоем с начальником, без родственника, чтобы в дальнейшем между ними не возникло конкуренции.
Родственник — поехать на переговоры, желательно вдвоем с начальником отдела, чтобы увеличить свой вес в отделе.
Из архива Федерации управленческой борьбы
Ведущий специалист Министерства образования работает в районо более 30 лет. Это опытная женщина, которую знают и уважают, без преувеличения, все Заведующие дошкольных образовательных учреждений, которые она курирует. Ее Коллеги по отделу тоже ценят ее, так как к ней всегда можно обратиться за советом.
В свете компьютеризации госучреждений все работники обязаны выполнять отчеты, запросы и прочие обязанности в электронном виде, что дается Ведущему специалисту с трудом, поскольку 30 лет ручного труда прочно вошли в привычку. Переучиваться в силу возраста тяжело, но она старается и, в принципе, справляется со своими обязанностями, хотя из-за этого периодически случаются нервные срывы, поскольку это требует гораздо больше времени.
Ее Руководитель в последнее время увеличивает нагрузку на Ведущего специалиста, поскольку в связи с новыми указаниями сверху возрос объем работ на районо в целом. Он не считает необходимым как-то перераспределять нагрузку между работниками отдела, так как остальные и свое еле успевают делать, а Ведущий специалист справляется, значит, можно нагрузить ее больше. Наступает момент достижения Ведущим специалистом пенсионного возраста. Нагрузка увеличивается, Руководитель делает вид, что не замечает сложностей, вызываемых этим у Ведущего специалиста.
Руководитель — считает, что все работники должны работать в полную силу, независимо от возраста и пола. Считает, что раз пенсионный возраст достигнут, то можно и уходить на пенсию. Однако уволить Ведущего специалиста без последствий для работы не видит возможности.
Ведущий специалист — устает на работе, моральное напряжение достигло предельного уровня, но уходить не хочет, потому что всю жизнь отдала работе, методическая часть удается ей так, что равных ей до сих пор нету.
Коллега постарше — горой стоит за ценного специалиста, так как понимает, что вся нагрузка в случае увольнения Ведущего специалиста ляжет на нее. Она же только поступила получать второе высшее образование — с учебой времени совершенно нет.
Коллега помоложе — амбициозная молодая женщина, очень хочет развивать свою карьеру и оценивает ситуацию как свой «звездный час», хочет занять место Ведущего специалиста.
Заведующая дошкольного учреждения — плохо представляет кого-то другого на месте Ведущего специалиста, потому что работают с ней очень давно. В случае ее ухода не к кому будет обратиться за поддержкой и советом, так как остальные сотрудники отдела не обладают таким опытом и не разбираются в деталях их работы.
Из архива Федерации управленческой борьбы
По ряду разногласий в вопросах управления компанией со своим шефом, топ-менеджер переходит на работу к конкуренту, поставив об этом в устную известность своего руководителя заранее. Шеф должен топ-менеджеру довольно крупную сумму денег в виде бонусов, и к тому же, не может не принимать во внимание его огромные заслуги в лидерстве своей фирмы на рынке. Поэтому «развод» с работником состоялся мирный, и шеф подписал свои долговые обязательства с графиком выплаты денег, собираясь при этом, с одной стороны, честно рассчитаться, но с другой, на всякий случай не оформлять свои обязательства юридически верно.
Топ-менеджер не настаивает на юридической корректности документов, так как рассчитывает на порядочность шефа и на уверения конкурента, своего старого друга, в том, что шеф «никуда не денется», а деньги помогут вернуть, «если что».
В течение последующей половины года шеф, постоянно нарушая под предлогом каких-либо оправданных обстоятельств установленный им самим же график выплаты денег, возвращает топ-менеджеру всего лишь 20% долга. За это время работа в фирме конкурента наладилась, и фирма значительно прогрессировала на рынке, в основном за счет деятельности топ-менеджера. После ещё 6 месяцев «волынки» шеф, разозлившись на бывшего работника за резкий скачок в делах фирмы конкурента, заявляет топ менеджеру, что не выплатит больше ни цента. Топ-менеджер обращается с просьбой о помощи к конкуренту, который под разными благовидными предлогами оттягивает свою помощь в возврате долга, остерегаясь вступить с фирмой шефа в открытую конфронтацию. Топ-менеджер решает всё-таки не силовыми методами покончить с ситуацией неопределенности, в которой перспектив получения обратно денег у него явно нет.
Топ-менеджер — получить назад все деньги, по возможности избежав применения силовых методов и сохранив нормальные отношения с шефом, а также хорошие отношения с новым руководителем, с которым дружен уже давно.
Шеф — не заплатить ничего или минимум, главное — не «воевать» с конкурентом.
Конкурент — несмотря на данное обещание, не вмешиваться в чужие проблемы, не ссориться с конкурентом, но сохранить при этом хорошие отношения с топ-менеджером, которого ценит как работника и друга.
Из архива Федерации управленческой борьбы
На крупном предприятии из подразделения А в подразделение Б переводят сотрудника. При этом было оговорено, что сотрудника повышают в должность. Отдел кадров подготовил все необходимые документы и получил все необходимые подписи, в том числе и самого сотрудника. Сотрудник был не совсем внимателен, и поэтому только после получения первой зарплаты на новом рабочем месте обнаружил, что, несмотря на повышения в должности, оклад оказался незначительно ниже его оклада в подразделении А.
Сотрудник обращается к своему новому начальнику. Начальник подразделения Б объясняет, что на данной должности предусмотрен именно этот размер оклада, и он указан в бумагах, которые сотрудник подписывал при переходе. Сотрудник внутренне остается не согласен со своим руководителем, так как об этом существенном моменте речь в ходе переговоров о переводе не шла. Вопрос повисает в воздухе. Через несколько дней к сотруднику обращается представитель отдела кадров с просьбой переподписать документы о переводе, так как в них имеется юридическая ошибка. Сотрудник отказывается их подписывать, настаивая на внесении изменения относительно его оклада.
Сотрудник — добиться сохранения его оклада на прежнем уровне, или вернуться в подразделение А.
Начальник подразделения Б — не намерен идти на поводу у нового сотрудника, хотя и имеет возможность увеличить оклад сотрудника, считает, что оклад соответствует данной должности.
Начальник подразделения А — сохранить нормальные рабочие отношения и с сотрудником, и с начальником подразделения Б, не ввязываться в конфликт.
Представитель отдела кадров — хочет, чтобы вопрос с получением подписи сотрудника решился как можно скорее.
Из архива Федерации управленческой борьбы
В связи со сложной рыночной ситуацией выручка торговой организации резко упала. Падение прогнозируется на ближайшие три–четыре месяца. Директор фирмы, видя тяжелое положение, понимает невозможность поддержания высоких зарплат, к которым привыкли сотрудники компании. Принимает решение о сокращении фонда оплаты труда руководящего состава. Однако продолжает оплачивать из текущей выручки, купленный в кредит на 3 года под залог собственности фирмы дорогостоящий эксклюзивный автомобиль. Начальник отдела продаж считает, что подкосили продажи фирмы плохой ассортимент товара, возникший из-за неоплаченных кредитов Директора фирмы. Своей вины и вины его торгового персонала в падении продаж не видит. Главный бухгалтер усердно трудится, фактически работая до обеда, считает, что за его высоко квалифицированный труд ему не доплачивают.
Директор фирмы — снизить фонд оплаты труда на управляющий персонал. Менять команду и брать специалистов на меньшую зарплату не хочет.
Начальник отдела продаж — считает себя «засидевшимся» в фирме. Думает о смене работы, однако увольняться пока не решил. Хочет убедить директора фирмы в необходимости продажи автомобиля.
Главный бухгалтер — добиться повышения зарплаты, хочет выполнять больше функций.
Из архива Федерации управленческой борьбы
Владелец спецтехники Александр согласился на предложение своего знакомого Петра вырыть котлован от лица компании «Рога и копыта» и получить расчет наличкой.
По словам Петра, директор компании «Рога и копыта» Вениамин — его знакомый, человек надежный и его ни разу не подводил. Александр работы выполнил, но когда подошло время расчета, Вениамин попросил об отсрочке в связи с тем, что миллион надо «обналичить» и сделать это не просто и не быстро. Александр согласился, но когда сроки вышли Вениамин по телефону снова попросил об отсрочке — опять проблемы в банке… Александр потребовал вернуть свои деньги здесь и сейчас — на что получил ответ, что Вениамин не желает больше с ним встречаться и никакие переговоры в таком тоне вести не намерен. После этого телефон Вениамина стал недоступен.
Александр выставил требование Петру: либо он (Петр) выплачивает миллион из своего кармана, либо находит Вениамина и убеждает его выполнить свою часть уговора, поскольку Петр за него поручался и в данной сделке «имел» свои 10% за посреднические услуги.
Александр — получить свой миллион и по возможности наказать штрафом Вениамина и/или Петра за «кидок».
Вениамин — не платить миллион Александру, поскольку по документам все чисто — его компания выполнила подряд, а перед Александром никаких юридических обязательств он не имеет.
Петр — сохранить жизнь и здоровье (Александр имеет внушительные габариты и криминальное прошлое), вернуть миллион Александру и получить свои проценты от сделки.
Из архива Федерации управленческой борьбы
Компания, занимающаяся импортом торгового оборудования, отправила своего Сотрудника отдела продаж в зарубежную командировку. На время командировки Сотрудник активировал для своего служебного номера телефона услугу роуминга. Это является стандартной процедурой, так как Директор компании привык, что работники всегда для него «доступны». Во время командировки c одним из клиентов компании произошла экстренная ситуация, которую Сотруднику пришлось разрешать по телефону. Когда в конце месяца пришел счет на оплату мобильных переговоров, оказалось, что ежемесячный лимит Сотрудника на мобильную связь превышен в 4 раза.
Сотрудник компании — не желает оплачивать счёт за переговоры, так как все звонки совершал исключительно по рабочим вопросам.
Директор компании — требует, чтобы сумма, превышающая лимит разговоров, была оплачена сотрудником. Ссылается на трудовой договор, в котором прописано, что сотрудник обязан самостоятельно оплачивать счета, превышающие обозначенный лимит.
Начальник отдела продаж — по совести понимает, что сотрудник прав. Однако, преследуя собственные цели, поддерживает позицию директора. Считает, что если сотрудник оплатит счёт, для других работников отдела это послужит «инструментом по завинчиванию гаек», так как дисциплина в отделе в последнее время расшаталась.
Из архива Федерации управленческой борьбы
Заместитель директора предложил генеральному директору (единственный собственник) устроить шпионаж за фирмой-конкурентом, т. к. постоянно конкурент «успевал раньше». Тот согласился. Обработка начальником СБ данных показала, что утечку информации осуществляет жена генерального директора, о чём он, будучи в сложных отношениях с женой генерального директора, сообщает заместителю директора: жена несанкционированно суётся в дела фирмы, и обсуждает их со своими многочисленными приятельницами. Заместитель директора в гневе сообщает ей о возникших подозрениях и даёт начальнику СБ команду достать факты.
Жена генерального директора недавно предложила мужу подписать брачный контракт, который закрепляет её в правах на часть активов мужа. Генеральный директор – грамотный бизнесмен, трудяга, но, по мнению заместителя директора и начальника СБ, полный подкаблучник, ничего не подозревает, ждёт доклада о результатах работы СБ по конкуренту. Фирма работает давно, почти семья. И вот начальник СБ входит по вызову генерального директора к нему в кабинет с докладом о результатах негласного расследования.
Заместитель директора — избавить фирму от опеки жены генерального директора, решить вопрос, не вынося сор из избы.
Начальник СБ — хочет сохранить рабочее место, не участвовать в разборках наверху.
Жена генерального директора — хочет довести брачный контракт до конца, избавиться от заместителя директора, который вечно к ней придирается.
Генеральный директор — всё уладить в семье и на работе.
Из архива Федерации управленческой борьбы
Несколько лет назад трое друзей решили организовать свой бизнес. Поскольку у одного из друзей (Ивана) денег на тот момент не было, все оформили на двух оставшихся (Андрей и Павел), а Ивана взяли бухгалтером, с перспективой войти в состав участников Общества наравне с остальными, когда для этого будет финансовая возможность. С каждым годом бизнес разрастался, клиентов и поставщиков становилось все больше, образовалось несколько филиалов и так далее. За эти годы Иван несколько раз выходил с предложением стать полноправным совладельцем бизнеса, поскольку к этому времени его материальное положение позволяло это сделать.
Андрей был не против, но Павел всегда находил отговорки: то сейчас не время, потому что надо другими делами заниматься, а не с бумажками возиться; то один из них в отпуск собрался и опять нет времени; то ссылался на то, что между друзьями не может быть недоверия в подобном вопросе и он не видит вообще необходимости оформлять все документально; то еще что-нибудь. Иван видел, что Андрей и Павел участвуют при распределении прибыли, а ему в это время выделяется некая сумма в виде премии за работу плюсом к заработной плате. Ивана не устраивало подобное положение вещей, поскольку, на его взгляд, он вносил не меньший вклад в общее дело.
Все это время Иван исправно вел бухгалтерию и даже успешно прошел налоговую проверку «без потерь». Конечно, пришлось взять несколько дополнительных специалистов в бухгалтерию, поскольку одному вести дела становилось все проблематичнее. Павел выступает с инициативой передать бухгалтерскую работу на аутсорсинг, поскольку это экономически становится выгодней и, кроме того, освободится еще один кабинет, который сегодня занимает бухгалтерия. Эта площадь очень нужна для бизнеса.
Иван — стать полноправным сособственником бизнеса.
Андрей — принять справедливое решение, с учетом интересов бизнеса и друзей.
Павел — отдать бухгалтерию на аутсорсинг. Не видит причин, по которым они должны принимать Ивана в сособственники.
Из архива Федерации управленческой борьбы
Сотрудник работает в компании в течение трех лет, два из которых в этом отделе. Год назад сотрудник получил очередное повышение, основываясь на конкретных достижениях и хороших отзывах своего прежнего руководителя, и перешел в прямое подчинение к Руководителю отдела. Изменилась и специфика работы, раньше сотрудник занимался текущей деятельностью, а после повышения стал заниматься задачами с конкретными сроками исполнения. С работой сотрудник справлялся хорошо. Но с дисциплиной начались проблемы: то придет на 15–20 минут позже, то отпросится раньше.
В отделе коллеги начинают шутить во время его опоздания: «Спасибо, что вообще пришел». Сроки задач не всегда соблюдаются, на вопрос «почему» вразумительный ответ не поступает. Вместе с тем, сотрудник не производит впечатление человека, у которого есть проблемы, что и подтвердилось при личной беседе сотрудника с руководителем. На просьбу руководителя приходить вовремя, сотрудник искренне удивился, сказал, что руководитель сам частенько задерживается на те же 15–20 минут, и не видит в этом проблемы, также при разговоре он отметил, что выполняет те задачи, которые не могут выполнять другие.
Руководитель отдела — не потерять ценного сотрудника. Изменить ситуацию, так как в курсе, что в отделе начинают говорить о появлении «любимчика». Понимает важность дисциплины и видит, что это расслабляет других сотрудников.
Сотрудник — ничего не менять. В целом очень доволен своим профессиональным ростом. Считает 15–20 минут мелочью, в конце концов, он это заслужил. Раньше работал на имидж, теперь решил расслабиться — «Пускай немного имидж поработает на меня».
Коллега — добиться справедливости и равного отношения ко всем сотрудникам. Возмущен поведением сотрудника и видимым бездействием руководителя. Хочет задать руководителю вопрос: «Почему одним можно, а другим нельзя?»
Из архива Федерации управленческой борьбы
Генеральный директор компании «Фитон» поручил директору по персоналу подыскать кандидатуру на должность коммерческого директора. После многих трудов была найден кандидат — молодая женщина, имевшая в своем послужном списке работу топ-менеджером в двух компаниях и положительный опыт самостоятельного бизнеса в другом городе. Энергичная, предприимчивая, общительная, с быстрой реакцией — вроде бы подходила по всем статьям. В свою очередь, кандидата зарплата и условия тоже устроили. Было принято решение о ее приеме на работу.
Кандидат стала принимать активное участие в решении различных проблем компании но, как бы, на общественных началах: по самым различным причинам она не спешила ни написать заявление о приеме на работу, ни принести трудовою книжку. Возникла непонятная ситуация: приступила она к работе или еще нет. На настойчивый вопрос директора по персоналу кандидат ответила, что стала сомневаться, стоит ли ей устраиваться сюда на работу или нет. Генеральный директор огорчен ситуацией, поскольку кандидат уже вошла в курс многих дел компании и успела принести определенную пользу. При личной встрече на его прямой вопрос, не передумала ли кандидат поступать к ним на работу, она ответила, что лишь немного сомневалась, будет ли она настолько полезной, насколько от неё этого ожидают, но ни в коем случае не передумала. Он предложил написать ей заявление на работу и приступить к выполнению своих обязанностей.
Кандидат к обязанностям приступила, но заявление так и не написала. Наконец, под настойчивым требованием директора по персоналу, подала следующее заявление: «Прошу учесть мое горячее желание влиться в стройные ряды сотрудников компании «Фитон», где я готова с энтузиазмом развивать и совершенствовать ее коммерческую деятельность». Директор по персоналу пришел к генеральному директору с этим заявлением, не зная, что ему предпринять в такой нестандартной ситуации.
Генеральный директор — принять кандидата на работу, но получить гарантии соблюдения ею административной и корпоративной этики.
Директор по персоналу — предвидя в будущем неизбежные проблемы и конфликтные ситуации, связанные с данным кандидатом, хочет воздержаться от приема её на работу.
Кандидат — заинтересована в работе в компании, но желает изначально поставить себя в особое, привилегированное положение в компании, позволяющее ей оставаться вне критики, а в перспективе — неплохо бы подучить и долю в собственности.
Из архива Федерации управленческой борьбы
Коммерческий директор компании по продажам электроники, недавно назначенный на свою должность, начал резко увеличивать объёмы продаж. Его не устраивает менеджер по рекламе из-за личной антипатии, но последний долго и плодотворно работает в компании. Возникла конфликтная ситуация, когда возбуждённый мелочными придирками менеджер по рекламе в грубой форме отказался выполнять прямое указание коммерческого директора во время проведения выставки и в присутствии других сотрудников. Уязвлённый коммерческий директор требует от директора компании немедленного увольнения менеджера по рекламе.
Директор компании — доволен работой и коммерческого директора, и менеджера по рекламе. Хочет урегулировать конфликт мирным путём.
Коммерческий директор — из-за уязвлённого самолюбия требует немедленного увольнения менеджера по рекламе, шантажируя директора компании своим уходом.
Менеджер по рекламе — хочет спокойно работать.
Из архива Федерации управленческой борьбы
Очень опытному режиссеру заказали сценарий проведения юбилея. Замысел режиссера и желание клиентки совпали – сделать праздник дорогим, солидным. Как себе представляли программу заказчик и режиссер? Например, для этого был приглашен пианист с мировым именем и юбилей должен был открыться его концертом. Режиссер приехал в город, где должен проходить юбилей, согласовал место, других участников программы.
Вторая часть праздника должна была проходить в Клубе-ресторане. У Клуба есть своя программа – артисты местного музыкального театра. Таланты их разнообразны – оперетта, цыганский репертуар, романсы. Режиссер от этих номеров отказался – они не вписывались в концепцию задуманного им праздника. Но вот в тот момент, когда гости пришли из концертного зала в Клуб, хозяин Клуба (он же является сыном директора музыкального театра) торжественно объявил, что дарит номера артистов Клуба имениннице в подарок! Именинница обрадовалась! Режиссер в шоке, но остановить эту феерию уже не может – на сцену вышел цыганский хор!
Программа оказалась «смята». Возникшая атмосфера легкого провинциального балагана сменила фортепьянный концерт, настроение праздника рассыпалось, многое пошло вкривь и вкось. После праздника хозяйка получила отрицательные отзывы. Конкретно гости ни на что не жаловались, но высказывались хоть и абстрактно, но все же на предмет режиссера. Наступает момент окончательных расчетов.
Именинница — хочет значительно снизить размер гонорара режиссера, поскольку считает, что ему не удалось сделать праздник безупречным. Кстати сказать, ей очень понравились цыгане.
Пианист — недоволен тем, что его поставили в один ряд с цыганами, хотя раньше с его директором обсуждалась другая программа. Серьезно обдумывает, стоит ли связываться с этим режиссером дальше. С Директором музыкального театра у него долгосрочные планы, поэтому ссориться с его сыном в его планы не входит.
Директор Клуба — считает, что программа его артистов очень украсила праздник, поэтому рассчитывает получить от именинницы положительный отзыв, чтобы использовать его в дальнейшей работе клуба.
Режиссер — хочет получить свои деньги сполна, поскольку в том, что ему не удалось реализовать свой замысел, не последнюю роль сыграла именинница своим одобрением внедрения в программу «подарка». Он считает, что именно это и сломало праздник.
Из архива Федерации управленческой борьбы
© 2001—2024 Межрегиональная общественная организация «Федерация управленческой борьбы»
Телефон: +7 (495) 647 95 77
Электронная почта: mailbox@poedinki.ru
"Управленческий поединок"
© Тарасов Владимир Константинович
Сделано в Студии Дмитрия Петрова
